Podle studie společnosti LinkedIn z roku 2022 je shoda osobnosti kandidáta s firemní kulturou jedním z nejdůležitějších faktorů, které firmy při výběru kandidátů zvažují. Téměř 70 % firem pak uvedlo, že tento soulad je pro jejich výběr velmi důležitý nebo přinejmenším důležitý.
Firmy tak celkem logicky reflektují nastupující trend, kdy zaměstnanci hledají čím dál víc nejen pracovní pozici, ale i místo, které bude korespondovat s jejich hodnotami a pracovním stylem.
Bohužel pouze zlomek firem dokáže toto tvrzení podložit reálnými daty a náborovými procesy. HR oddělení tak často hledá tento kulturní „fit“ v profesní historii kandidáta (když to fungovalo ve firmě stejného oboru, velikosti, bude to asi fungovat i u nás), nebo pak vědomě či méně vědomě vyhodnocuje sympatie, pocity a podobnosti.
Občas se pak pokouší opřít o oficiální firemní hodnoty (některé více hlásané než žité), na které se pak, s cílem dostat kladnou odpověď, kandidáta přímo doptá (bystrý kandidát se tyto hodnoty předem naučí). Více než 25 % zaměstnanců pak opouští práci během prvního roku právě kvůli chabému kulturnímu fitu (Gallup, 2022).
Jak ale postupovat v případě, že se firma rozhodne dát tomuto nahodilému a často značně subjektivnímu procesu pravidla?
Prvním a zcela zásadním krokem je jasně definovaná žádoucí firemní kultura. Pojmenování a identifikace základních hodnot a norem chování je klíčové nejen pro strategické řízení společnosti, ale zásadním způsobem usnadní život všem zaměstnancům (ať už těm stávajícím nebo budoucím). Jak na to a se kterými typy firemních kultur se můžeme na trhu setkat, může pomoci tento text o firemní kultuře.
Hlavní preselekci kandidátů z hlediska osobnostně-kulturního fitu má obvykle za úkol náborový inzerát. Ten správný pak firemní kulturu nejen popíše, ale má i tonalitu, která této firemní kultuře odpovídá. Bez předpokladu znalosti reálně žité a hlavně žádoucí firemní kultury napříč společnosti, je ale psaní takového inzerátu velmi obtížné.
Komplikované může být i užití obecných buzzwords typu „fun, fast-paced, colaborative, professional....“, které mohou být vnímány různými typy lidí různě.
Možná právě proto má 23 % kandidátů pocit, že byli o firemní kultuře během náborového procesu informováni zavádějícím způsobem (CareerBuilder, 2022).
Bohužel i v případě, že byl kandidát seznámen tím správný způsobem s tou správnou kulturní realitou, to může být právě on sám, kdo si není vědom svých osobnostních předpokladů nebo limitů, které se od kulturního fitu očekávají, nebo tyto vlastnosti záměrně zkresluje.
Zmapování osobnostních rysů a typického chování, které je pro shodu s danou firemní kulturu žádoucí nebo naopak rizikové, může být klíč, který obvykle znatelně vylepší a zefektivní nábor napříč pozicemi. Podle studie Personio z roku 2023 využívá nějaký typ kompetenčního modely pro firemní kulturu téměř 62 % HR profesionálů v ČR. Obvykle se pak zaměřují na oblasti komunikace, týmové spolupráce, řešení problémů, kreativitu, adaptabilitu nebo odolnosti.
I tak se v praxi často setkáváme s osobnostními předpoklady, které se s určitými typy firemních kultur nepotkávají a přesto přes pomyslné náborové síto projdou. Mezi ty typické patří:
Kreativita a odvaha: kompetence, které jsou typické pro jedince, kteří jsou schopni přicházet s novými neotřelými nápady a myšlenkami a jsou obvykle velkým přínosem pro firmy orientované na inovace. Naopak toto osobnostní nastavení může být zdrojem frustrace nebo nevole v prostředí, které je striktně hierarchické a vyžaduje řád a pravidla.
Stabilita a strukturovanost jsou osobnostní charakteristiky, které budou pomáhat ve společnostech vyžadující řád a disciplínu. Takový lidé mohou naopak značně trpět v dynamice mladších rychle rostoucích firem, které je pro ně chaotické, nepřehledné a těžko se v něm orientují.
Týmovost a empatie jsou vlastnosti, které jsou základem v prostředí spolupracujících kultur. Mohou být nevýhodou ve společnostech orientovaných na trh a na zákazníka, Takoví lidé se pak mohou cítit osamoceni, přehlíženi a samostatně obtížně hledají motivaci.
Ambice a samostatnost: vlastnosti, které jsou obrovským benefitem v kulturách zaměřených na výkon a výsledky. Naopak mohou být nepochopeny ve společnostech zaměřených na spolupráci.
Samozřejmě i v takových případech najdeme výjimky potvrzující pravidlo, stejně tak mohou být některé charakteristiky více nebo méně problematické v kontextu jednotlivých firemních rolí. Vždy je ale dobré o případném potenciálním riziku vědět (a to jak na straně kandidáta, tak na straně zaměstnavatele) a v případě uzavření pracovní dohody s tímto rizikem dále pracovat.
Osobnostně-kulturní match přináší oběma stranám řadu výhod. Výše uvedené zdánlivě malé detaily a ukotvené postupy, které pak náborový tým ve svých procesech a v rámci svých rozhodnutí zohlední, mohou mít velký dopad na:
Ačkoliv zohledňování firemní kultury při náboru není nová věc a řada společností je začíná čím dál více zohledňovat, kvalita a systematičnost tohoto procesu se ve firmách stále různí.
Slabiny se často objevují zejména v nepřesnostech uváděné firemní kultury (často se vztahuje spíše na subkultury a osobní preference), subjektivním hodnocení kandidátského fitu a přílišném spoléhání na pravdomluvnost a sebenáhled kandidátů.
Jasné definice reálně žité a žádoucí firemní kultury a konkrétní metodika náboru, která firemní kulturu reflektuje, může zásadním způsobem ovlivnit nejen samotnou kvalitu procesu náboru, ale klíčové ekonomické ukazatele.