Rodinná firma Renocar vznikla jako výrobní družstvo zápisem do rejstříku družstev už v roce 1990, tedy ještě v Československu. Majitel firmy Miloš Vránek firmu v roce 2011 předal synům a teď, v roce 2023, se mnou ve studiu sedí profesionální CEO Renocaru, Peter Bittó.

‍

Přečtěte si celý podcast jako rozhovor:

(text byl přepsán a zkrácen pomocí ChatGPT)

Ivana Karhanová: Jak se stalo, že synové Miloše Vránka staršího vás najali několik let poté, co převzali firmu?

Peter Bittó: Tento příběh začal už někdy v roce 2000. Od roku 2000 do roku 2005 se Renocar transformovalo na akciovou společnost a já jsem do této transformace byl nějakým způsobem zapojen. Znám rodinu dlouhé roky, ještě ze školních let. Transformace zahrnovala obsazení statutárních orgánů a já, jako jeden z těch, kteří se na této transformaci podíleli, jsem skončil v dozorčí radě. Měl jsem a mohl poskytovat určité vlivy a informace z vnějšího světa, z jiných oborů podnikání a tak dále. Od roku 2005 jsem se stal členem statutárních orgánů a postupně jsem se stále více angažoval, přestože jsem měl vlastní podnikání. Toto angažmá nakonec vyústilo v normální pracovní poměr a obsazení pozice manažera.

Ivana Karhanová: Vy jste měl vlastní firmu, že?

Peter Bittó: Ano, v tom období jsem byl zaměstnaný a vedle toho jsem měl vlastní firmu, ve které jsem se věnoval investicím do malých a středních podniků, akvizicím a podobně. Mé angažmá v Renocaru běželo s tím paralelně.

Ivana Karhanová: Přesto, když Miloš Vránka starší předával firmu svým synům v roce 2011, vy jste ji tehdy nezačal řídit. Oni vás oslovili a firmu vám předali až později. Co bylo důvodem, že se rozhodli firmu řídit nechtějí?

Peter Bittó: Firma rostla a vyvíjela se, což přirozeně vedlo k vytváření různých úrovní řízení a rozhodování. V určitém okamžiku rodina zjistila, že sedí na několika židlích zároveň - jako majitelé, členové představenstva i výkonní manažeři. To vedlo ke konfliktům a neefektivitě v rozhodování. Bylo tedy nutné strukturu firmy dobudovat, správně ji obsadit a oddělit kompetence a zodpovědnosti. Nakonec se rozhodli najít profesionálního manažera, který by firmu vedl.

Ivana Karhanová: Jaký je tedy váš úkol jako CEO?

Peter Bittó: Mým úkolem je vést firmu na úrovni operativního řízení a realizovat strategická rozhodnutí, která vznikají ve spolupráci s majiteli a na úrovni představenstva či valné hromady. Hlavní úlohou je implementovat tyto rozhodnutí do firmy a vést ji po cestě, na které jsme se dohodli.

Ivana Karhanová: Jaké jsou vaše priority pro letošní rok?

Peter Bittó: Pro rok 2024 máme dlouhodobě nastavenou strategii. Chceme růst jak organickým způsobem, tak prostřednictvím akvizic a projektů. Zároveň chceme, aby všechna naše rozhodnutí byla udržitelná, aby růst byl opakovatelný a nevedl k nákladům, které bychom nebyli schopni utáhnout. Naším cílem je v každém okamžiku rozhodovat správně tak, aby to mělo dlouhodobý pozitivní vliv na fungování a vývoj firmy.

Ivana Karhanová: Vy teď aktivně řešíte firemní kulturu v Renocaru. Co vás k tomu vedlo?

Peter Bittó: Jsem vzdělaný na ČVUT, takže jsem dlouho přemýšlel o podnikání jako o kybernetické záležitosti – nastavíte správně systémy a očekáváte správné výsledky. Ale postupem času jsem pochopil, že kromě technického ladění musí být ve firmě správně nastavena i měkká stránka, jako je firemní kultura. Přestože byla firma systémově dobře nastavena, cítili jsme, že nám chybí větší angažovanost a loajalita zaměstnanců, lepší vnímání naší vize a soudržnější komunikace. Uvědomili jsme si, že tyto nedostatky mohou naši firmu v budoucnosti limitovat. Původně jsme se pokoušeli řešit tyto problémy amatérsky, ale nakonec jsme se rozhodli zapojit profesionály a začít na kultuře pracovat systematicky.

Ivana Karhanová: Co pro vás představuje slovo firemní kultura?

Peter Bittó: Firemní kultura je pro mě soubor měkkých funkcí a pojiv, které do systému vnášejí šťávu a zvyšují výkon firmy. Je to o způsobu komunikace, chování a přístupu lidí k práci. Toto měkké pojivo je nezbytnou součástí našich snah o zlepšení výkonu firmy a je stejně důležité jako jakýkoli technický systém nebo proces.

Ivana Karhanová: Ve spojitosti s firemní kulturu se často zmiňují hodnoty, jakými se firma má řídit. Jaké jsou hodnoty Renocaru a kde vlastně vznikají?

Peter Bittó: Hodnoty naší firmy jsou hluboce zakotveny v její historii a tradici. Základy těchto hodnot položila rodina, která firmu budovala po desetiletí, a jsou odrazem našich úspěchů a postavení na trhu. Tyto hodnoty jsou pro nás klíčové, ale zároveň si uvědomujeme, že svět se mění. Nové generace zaměstnanců očekávají od firmy jiný přístup než před dvaceti či třiceti lety. Musíme být schopni reagovat na tyto změny a přizpůsobovat naše hodnoty tak, aby odpovídaly současným potřebám a očekáváním našich zaměstnanců i zákazníků.

Ivana Karhanová: Když jste spouštěli vlastní kampaň nebo aktivity dovnitř firmy, jejich cílem bylo, aby všichni věděli, že jsou zodpovědní za výkon firmy. Co jste si z celého toho procesu a výsledku vzal?

Peter Bittó: Zjistil jsem, že nestačí jen přijít a říct lidem, co mají dělat. Musíme to promítnout do konkrétních kroků a definovat, co přesně očekáváme od každého v jejich chování, komunikaci a přístupu k práci. Na začátku jsme si mysleli, že stačí říct: „Podívejte, výkon a kvalita práce závisí na každém z vás.“ Ale pak jsme zjistili, že lidé nevěděli, co by měli dělat jinak. Nebylo jim jasné, co přesně od nich chceme. Potřebovali konkrétnější vodítka a metodiku.

Ivana Karhanová: A teď už to umíte?

Peter Bittó: Snažíme se. Je to dlouhodobý proces, ale mám pocit, že se situace zlepšuje. Je to složitá cesta, která začíná na vrcholu u vrcholného managementu a sestupuje až k nejnižším úrovním. Musíme pracovat na několika úrovních a přesvědčit lidi, vysvětlit jim naše metody a záměry. Cítím, že se nám daří postupovat vpřed.

Ivana Karhanová: V podcastu HR Talk jste řekl, že občas máte třenice s představenstvem o to, jak daleko může management zajít. Znamená to, že majitelé Renocaru mají tendenci zasahovat do vašeho vedení firmy?

Peter Bittó: Možná jsem to neformuloval přesně, ale přechod z rodinné firmy na profesionálně řízenou společnost přináší změny v kompetencích a zodpovědnostech na různých úrovních. Představte si rodinnou firmu, kde majitel rozhoduje o všem rychle a jednoznačně. Po restrukturalizaci má každý manažer své kompetence a zodpovědnosti, což může zaměstnance znejistit. Dříve byl někdo, kdo na vše odpověděl, a nyní, když se na něco zeptají, může odpověď znít: „To nevím, zeptejte se jinde.“ To může vyvolat pocit, že management není kompetentní. Musíme najít způsob, jak tento dojem změnit a vrátit se k efektivnímu a srozumitelnému způsobu vedení.

Ivana Karhanová: A to se stalo i vám.

Peter Bittó: Ano, stalo se to i nám v Renocaru a museli jsme ostatní přesvědčit, že v určité velikosti firmy už nemůže být jen jeden člověk, který by věděl vše. Aby firma mohla růst a dlouhodobě naplňovat svou strategii, je nutné rozdělit kompetence a zodpovědnosti mezi více lidí. Jinak by firma byla omezena pouze kapacitami jednoho člověka, což by brzdilo její potenciál.

Ivana Karhanová: Jaké byly z vašeho pohledu největší výzvy, když jste převzal řízení Renocaru? Byl jste s firmou do jisté míry obeznámen, ale v této roli jste byl nový.

Peter Bittó: Původně jsem si myslel, že to bude práce na tři dny v týdnu, ale ukázalo se, že je to plnohodnotná práce na plný úvazek. Největší výzvou bylo změnit způsob uvažování a obsadit manažerský tým. Bylo třeba přesvědčit stávající členy, že nová cesta je správná a povede nás k budoucím úspěchům. To se na manažerské úrovni podařilo poměrně rychle, a i když s nějakým zpožděním, daří se nám to i na nižších úrovních. Je to dlouhodobý proces.

Ivana Karhanová: To znamená, že jste si musel i vy, ačkoliv vás znali, získat důvěru pro vaši novou roli.

Peter Bittó: Ano, musel jsem. Bylo nutné, aby věřili, že nový model řízení bude fungovat. A tento nový model čelil tlakům ze strany majitelů, což nemyslím ve zlém. Představte si, že někdo buduje firmu 30 let a najednou nemůže každodenně zasahovat do všeho. Velmi obdivuji rodinu, že to zvládli. Nebylo to bezbolestné ani jednoduché, ale pro firmu to bylo prospěšné. Podobný tlak byl i ze strany zaměstnanců, kteří chtěli vidět, co nový systém dokáže.

Ivana Karhanová: Vy jste mi také říkal, že po lidech chcete odpovědnost za jejich vlastní rozhodnutí a že se tomu vlastně do jisté míry brání. To znamená, že za své rozhodnutí vlastně tu odpovědnost dřív nenesli nebo neměli potřebu nést, nebo nikdo nechtěl, aby ji nesli?

Peter Bittó: Právě proto, že tam byl vždy majitel, který rozhodoval a tím pádem nesl zodpovědnost, byli na určité úrovni manažeři, kteří tuto pozici obsadili, protože to bylo nutné z hlediska dodržování nějaké struktury. Ale ve skutečnosti nerozhodovali. Když aplikovali rozhodnutí majitele, tak to nějak dopadlo a oni se mohli odkázat na to, že rozhodnutí učinil majitel.

Ivana Karhanová: Takže odpověď na otázku, proč to dělali, byla, protože to tak majitel chtěl.

Peter Bittó: Přesně tak. A často byli manažeři, kteří se profilovali jako řešitelé problémů. Když nastal nějaký problém, oni se do toho angažovali a nějak to vyřešili, často i mimo systém. Takového člověka jsem se musel zbavit, protože jeho úkolem nebylo řešit problémy, ale nastavit systém tak, aby problémy nevznikaly. To byl typický příklad potřeby změny myšlení.

Ivana Karhanová: Jak se práce na firemní kultuře promítá do každodenního provozu?

Peter Bittó: Zintenzivnili jsme komunikaci se zaměstnanci na všech úrovních. Informujeme je více o tom, jak se firmě daří, jaké problémy řešíme a kam směřujeme. Začali jsme pracovat na rozvoji měkkých manažerských dovedností nižšího managementu. Předtím byla představa, že vedoucí musí být hlavně odborníci, což je sice důležité, ale zanedbali jsme, že musí umět také řídit lidi, motivovat je a komunikovat s nimi. Na tom jsme začali pracovat.

Ivana Karhanová: Jak to přijímají lidé na těchto úrovních, když po nich vlastně chcete práci navíc?

Peter Bittó: Snažíme se jim vysvětlit, že to není jen práce navíc, ale dovednost, která jim pomůže i v osobním rozvoji. Někteří to přijali velmi pozitivně a vznikají z nich personální rezervy pro budoucí růst firmy. Někteří s tím bojují, ale to je součást procesu změny.

Ivana Karhanová: Když byste se na ose tradice a inovace měl přiklonit na jednu stranu, tak se držíte spíš tradicí, nebo spíš se přikláníte k inovacím?

Peter Bittó: Myslím, že to musí být vyvážené. Ale kdybych se měl přiklonit, asi bych se více přiklonil k inovacím. Svět se neustále mění a je důležité na to reagovat.

Ivana Karhanová: Na ose procesy versus zákazník se přikláníte k čemu?

Peter Bittó: Renocar podniká v oblasti prodeje a servisu prémiových aut. Prodali jsme tisíc pět set nových aut a obsloužili deset tisíc zákazníků s prémiovými auty. Je důležité opakovat procesy tak, aby byly neustále na prémiové úrovni, ale zároveň je nutný individuální přístup k zákazníkům, aby cítili, že je k nim přistupováno osobně. Vyžaduje to perfektní procesy, ale také individuální přístup zaměstnanců k jejich každodenní práci. Nemám jednoznačnou odpověď, musí to být vyvážené.

Ivana Karhanová: Na ose formálnost versus neformálnost se přikláníte kam?

Peter Bittó: To jsou velmi těžké otázky. Jsem pragmatik a nemám to tak jednoduše nastavené. Záleží na situaci a na tom, co řeším. Mám rád formálnost v určitém smyslu, ale také si cením blízkého vztahu s lidmi, s nimiž spolupracuji. Chci pracovat s lidmi, se kterými si rozumím na lidské úrovni. Na druhou stranu, náš byznys vyžaduje určitou míru formálnosti.

Ivana Karhanová: Podporujete spíš soutěživost nebo týmový postoj v rámci Renocaru?

Peter Bittó: Podporujeme týmový postoj. Začali jsme prací na firemní kultuře tím, že jsme si definovali, kde se firma nachází a kam chceme směřovat. Když jsme porovnávali naši vizi s jinými představami, zjistili jsme, že naše představy se velmi shodují. V rámci této práce jsme experimentovali s představami managementu, které byly trochu odlišné od mých, ale v zájmu dobrého fungování firmy jsem respektoval tyto představy managementu. Snažím se podporovat týmovou práci a umožnit lidem, aby do ní přinášeli své vlastní nápady.

Ivana Karhanová: Jak se vám daří udržovat rovnováhu mezi prací a osobním životem?

Peter Bittó: Nikdy jsem nepřemýšlel o práci jako o něčem odděleném od mého života. Práce je součástí mého života a nikdy jsem neměl pocit, že bych jí dával více, než mám. Můj život by nebyl šťastný bez práce, která mě naplňuje. Znám své fyzické, mentální a časové limity a vím, kdy mám zrychlit a kdy zpomalit. Takže o tom nepřemýšlím systémově, je to pro mě přirozené.

Ivana Karhanová: Od roku 2026 přechází BMW na nový obchodní model, což se dotkne i Renocaru. Co to pro vás znamená v kontextu soudržnosti firmy, komunikace s lidmi a jejich jistot či nejistot?

Peter Bittó: Je to rozhodnutí, které musíme respektovat, a jeho praktická aplikace ještě obsahuje mnoho neznámých. Máme k dispozici spoustu informací, ale stále není úplně jasné, jak bude v praxi fungovat. Naší úlohou jako managementu je firmu touto změnou provést úspěšně. To znamená, že pro nás život ani byznys nekončí; musíme se přizpůsobit. Musíme tuto změnu srozumitelně a transparentně vysvětlit všem ve firmě, kterých se tato změna dotkne, a přesvědčit je o její správnosti.

Ivana Karhanová: Děkuji, Petře, za zajímavý rozhovor. Těším se na vaši další návštěvu ve studiu.

Peter Bittó: Děkuji za pozvání a za rozhovor. Na shledanou.