Firemní kultura veřejně popsaná na GitHubu, uvolněná jako open source. V úvodu mimo jiné stojí: Pokud nebudeme jednat dle naší firemní kultury, okolní svět nás upozorní a pomůže nám vrátit se k našim hodnotám a principům. V Appliftingu dává lidem práce smysl a jsou spokojení. Chceme, aby to podobně fajn bylo i v jiných organizacích. Doufáme, že ostatní inspirujeme k tomu, aby pozitivně měnili pracovní kulturu kolem sebe a sdíleli své poznatky, nástroje a výsledky. Hostem ve studiu je CEO a spoluzakladatel společnosti Applifting, Vráťa Kalenda.

‍

Přečtěte si podcast jako rozhovor:

(text byl přepsán a zkrácen pomocí ChatGPT)

Ivana Karhanová: Na GitHubu také visí návod, jak dávat zpětnou vazbu, jak si o ni říkat. Máte pocit, že to lidé neumí?

Vráťa Kalenda: Já si myslím, že je to věčný boj. Vidím to i na sobě, jak někdy neumím dát upřímnou, a přitom konstruktivní zpětnou vazbu. Myslím si, že lidi k tomu je potřeba vést. Hlavně v naší kultuře, kde nemáme manažery. Jinak než přes upřímnou zpětnou vazbu, která se dává navzájem, nemáme, jak si věci vyříkat.

Ivana Karhanová: Umějí lidé zpětnou vazbu přijímat?

Vráťa Kalenda: To je další věc. Myslím si, že je to také něco, co se musí naučit. Lepší je přijímat zpětnou vazbu, která je dána jako dárek. Na druhou stranu, ten, kdo ji přijímá, může mít různý přístup. Může to být nepříjemné pro obě strany, nebo může říct: "Díky, je to skvělé."

Ivana Karhanová: Myslíte si, že nadšené přijímání zpětné vazby je ideální stav? Jak moc musíte lidi v běžném provozu podporovat, aby to fungovalo?

Vráťa Kalenda: S tím systematicky pracujeme. Během onboardingu jim to vysvětlujeme. Chceme vytvářet netoxické prostředí, kde podporujeme zpětnou vazbu. Je důležité, jak často a o jakých tématech se zpětná vazba děje. Když se děje přiměřeně často, je to příjemné a podporuje to člověka. Ale pokud by člověk dostával zpětnou vazbu každý den z mnoha míst, i když je dobře míněná, může to být vyčerpávající.

Ivana Karhanová: Říkal jste, že nemáte manažery, ale máte lídry. Jak si to mám představit?

Vráťa Kalenda: Máme lídry rozdělené na týmové lídry a servisní lídry. Pak máme mentory, kteří pomáhají s osobním rozvojem. Programátor může mít týmového lídra a mentora z jiné části organizace.

Ivana Karhanová: Takže zpětnou vazbu by měl dostávat od týmového lídra i od kolegů v týmu?

Vráťa Kalenda: Ano, snažíme se lidi vést k tomu, aby poskytovali zpětnou vazbu všem, pokud je konstruktivní. Často se stává, že dostávám zpětnou vazbu od lidí, se kterými vůbec nepracuji, ale upozorní mě na něco, co jsem řekl nebo napsal. Jsem za to vděčný.

Ivana Karhanová: A jak se Vy osobně stavíte k přijímání zpětné vazby?

Vráťa Kalenda: Snažím se zlepšovat. Někteří lidé mi říkají, že jsem smutný, když dostávám zpětnou vazbu. Beru si to osobně a pracuji na tom, abych se s tím vyrovnal.

Ivana Karhanová: Applifting je možná tyrkysová firma nebo měla by být tyrkysová firma. Můžete vysvětlit, co to je?

Vráťa Kalenda: Samozřejmě. Tyrkysové firmy jsou organizace, které jsou založené na třech základních principech. Prvním je sebeřízení. To znamená, že lidé v těchto firmách jsou vedeni k tomu, aby se řídili sami. Mají moc rozhodovat o svých úkolech a mají k dispozici všechny prostředky potřebné k tomu, aby mohli své rozhodnutí realizovat. Druhým principem je celistvost. V takových firmách by lidé měli chodit do práce takoví, jací opravdu jsou – se všemi svými emocemi, bez nutnosti se přetvařovat nebo skrývat své skutečné pocity. A třetím principem je naslouchání měnícímu se cíli lidstva. Jako příklad můžu uvést nástup umělé inteligence. Místo toho, abychom před ní zavírali oči, musíme ji přijmout jako realitu a začít s ní pracovat.

Ivana Karhanová: Proč je to zrovna tyrkysová barva? Tušíte?

Vráťa Kalenda: Ano, je to založené na teorii zvané spirální dynamika, kterou vyvinul pan Graf. V této teorii jsou různé úrovně vývoje lidského vědomí reprezentovány různými barvami. Tyrkysová je jednou z nich a symbolizuje určitý typ organizace a myšlení.

Ivana Karhanová: Když říkáte, že je to založené na principu sebeřízení, neklade to na jednotlivé zaměstnance velké nároky? Myslím, že spousta lidí s tím má málo zkušeností.

Vráťa Kalenda: Máte pravdu, klade to na ně velké nároky. Sebeřízení není pro každého. Někteří lidé mohou cítit, že potřebují více vedení nebo struktury. Například, když máme mezi projekty, nabízíme lidem možnost věnovat se sebevzdělávání. Pro některé je ale těžké se v této době sebeřídit a věnovat se vzdělávání bez konkrétního směrování.

Ivana Karhanová: Takže jim nikdo přímo neříká, co mají dělat?

Vráťa Kalenda: Ano, to je přesně ono. V Appliftingu dáváme lidem svobodu v rozhodování a vytváření nových postupů. Ale s touto svobodou přichází i zodpovědnost. Někteří lidé to milují a jiní s tím mohou mít problémy.

Ivana Karhanová: Mohl byste nám říct, kolik lidí, které přijímáte nebo které máte ve firmě, tohle umí a zvládnou to? A kolik lidí tento model vlastně nedokáže dlouhodobě zvládnout?

Vráťa Kalenda: Je to asi Gaussova křivka. Takže třeba dvacet procent lidí, kteří přijdou, jsou přirození talenti. Jsou to lidé, kteří přijdou a okamžitě chápou princip Appliftingu. Pak je většina, kteří v tom dokážou fungovat, ale trvá jim to třeba rok, dva, než to pochopí. A pak je zhruba deset procent lidí, kteří to prostě nedokážou a cítí se v tom velmi sklíčeně.

Ivana Karhanová: Vy jste na Twitteru řekl, že sledujete mikropodnikatele, lidi, kteří sami staví milionové společnosti. Beru si od nich inspiraci, jak přemýšlet o byznysu. Co Vám může člověk, který nemá zaměstnance, nabídnout při budování firmy?

Vráťa Kalenda: Myslím si, že je úžasné, jak tito lidé přidávají hodnotu. Když nemají zaměstnance, nemají čas ani prostředky na věci, které nepřidávají hodnotu jejich zákazníkům. Musí se věnovat všemu od marketingu po zákaznický servis, ale dělají pouze to, co přináší přímou hodnotu. Dokážou přiřadit hodnotu k zisku nebo spokojenosti zákazníků. Je to o oddělování plev od zrní v činnostech, které firma dělá.

Ivana Karhanová: Můžete uvést nějaký příklad?

Vráťa Kalenda: Mikropodnikatelé často diskutují o A/B testování různých věcí, nejen webových stránek, ale i marketingových kampaní. Neustále optimalizují to, co funguje. Jsou skvělé příklady toho, jak malá změna v procesu může zvýšit konverzi o 30-40 %. Je to inspirativní.

Ivana Karhanová: O Appliftingu jste také řekl: "Snažili jsme se založit byznysové oddělení, ale celá firma z toho byla nesvá." Jak se vám to nakonec povedlo?

Vráťa Kalenda: Je to stále trochu trnitá cesta. Zpětně vidím dva hlavní problémy. První je, že jsme technici a firma byla založena na principu, že manažeři nejsou potřební. Druhý problém je s přijímáním externích autorit. Pokud někdo u nás neuměl dělat byznys, museli jsme si vzít člověka z venku. Ale pokud tento člověk nevyrostl ve firmě odspodu, bylo to pro firmu těžké.

Ivana Karhanová: Takže jste měli problémy s adaptací?

Vráťa Kalenda: Ano, musíme neustále ladit tuto roli, protože i po dvou letech je to pro nás náročné.

Ivana Karhanová: Applifting má také radu starších, která je volená. Co to plní za funkci, takový demokratický board?

Vráťa Kalenda: No, já bych řekl, že je to taková dozorčí rada, lomítko, konexe k té funkci. Když to tak řeknu, ono se to strašně mění. Máme volby každého půl roku a třetina těch lidí se tam točí. Někdy se sejde skvadra, která funguje více jako poradní orgán těm zakladatelům, a někdy se tam sejde skvadra, která to vezme pevně do rukou a jde měnit věci. Teď máme skvadru, která si to vzala pevně do rukou a je vidět, že to firmě hodně prospívá.

Ivana Karhanová: Pokud si dobře pamatuji, ve vašich pravidlech je napsáno, že tento poradní sbor musí všechny nové projekty a nápady přijmout jednohlasně.

Vráťa Kalenda: Ano, máme tzv. etický proces. Musíme projekt "prodat" zákazníkovi, týmu, který na něm bude pracovat, a celé firmě. Je to vtipné, protože musíme projekt prodávat třikrát. A pokud je někdo zásadně proti, projekt se nedělá.

Ivana Karhanová: Přemýšlím, zda si zbytečně nekomplikujete život.

Vráťa Kalenda: Život se mi komplikuje. Myslím si, že s rostoucím počtem lidí v týmu jsou některé procesy nepraktické. Musíme najít způsob, jak respektovat všechny názory, ale zároveň chránit majoritu.

Ivana Karhanová: Nemohlo se stát, že někdo chtěl jen uplatnit svou převahu?

Vráťa Kalenda: Ne, nejde o osobní zájmy. Ale s rostoucím počtem lidí v týmu se objevují různé názory. Musíme najít způsob, jak respektovat všechny názory, ale zároveň chránit majoritu.

Ivana Karhanová: Když byste se měl na ose mezi tradicí a inovací přiklonit k jedné straně, co by to bylo?

Vráťa Kalenda: My jsme hyper inovativní. Mám pocit, že někdy až moc.

Ivana Karhanová: A mezi procesem a zákazníkem?

Vráťa Kalenda: Jsem asi více k zákazníkovi než k procesu.

Ivana Karhanová: Formálnost či neformálnost?

Vráťa Kalenda: Velmi neformální.

Ivana Karhanová: A mezi soutěživostí a týmovostí?

Vráťa Kalenda: Týmovost.

Ivana Karhanová: A když si máte vybrat mezi pracovním světem a work-life balance, co upřednostníte?

Vráťa Kalenda: Spíše work-life flow. Mě nefunguje odpočívat, když vím, že mi něco hoří v práci. Potřebuji mít harmonii.

Ivana Karhanová: Když by se Vás někdo zeptal, jaké jsou Vaše priority? Co odpovíte?

Vráťa Kalenda: Pro mě je teď prioritou přenastavit firmu tak, aby fungovala i v této nové době. Máme různé výzvy, ať už kvůli pandemii nebo válce na Ukrajině. Musíme se přizpůsobit.

Ivana Karhanová: Vy v Appliftingu všichni znáte svoji finanční odměnu, což většina organizací má přesně naopak. Jak vám to funguje mezi lidmi?

Vráťa Kalenda: U nás se to neděje, protože máme jasně spjatou odměnu s kompetencí a rolí. Pokud jsi stejně kompetentní jako kolega a jsi ochoten vykonávat stejnou roli, dostaneš stejnou odměnu. Má to ale i jiné efekty na firmu.

Ivana Karhanová: Naráží někdy vaše velmi otevřená kultura na ega těch jednotlivých lidí uvnitř?

Vráťa Kalenda: Jo, naráží. A to naráží koneckonců i na moje vlastní ego. Být v tak svobodné organizaci, kde s pokorou musíte brát názory ostatních, si vyžaduje silný vnitřní filtr. Ten filtr vám pomáhá rozlišovat, co je relevantní a kde druhá strana nemá dostatek kontextu. Je to velká škola a výzva.

Ivana Karhanová: Jak poznáte moment, že ten člověk do vaší kultury nepatří?

Vráťa Kalenda: Může to být způsobeno tím, že se člověk cítí ztracený v organizaci. Pokud kolem něj cítíme napětí, které se nedaří řešit standardním způsobem, je to varovný signál. Když cítíme takové pnutí kolem toho člověka, začíná to být červená vlajka.

Ivana Karhanová: Jak dlouho potom vlastně trvá, než se dokážete toho člověka zbavit?

Vráťa Kalenda: Máme s tím problémy. Tyrkysové firmy často hledají alternativní řešení a dávají lidem více šancí. Ale v náročnějších dobách se musíme naučit rychleji reagovat.

Ivana Karhanová: Není příliš otevřená diskuse někdy brzdou růstu?

Vráťa Kalenda: Myslím si, že je to zdravá brzda. Omezuje překotné změny a vyžaduje konsensus. Máme méně drastických změn, které by lidi rozčilovaly.

Ivana Karhanová: Co vám naopak přináší oproti ostatním firmám?

Vráťa Kalenda: Jsem často překvapen nápady mých kolegů. Přicházejí s řešeními problémů, které jsem si možná ani neuvědomil. To je síla naší kultury.

Ivana Karhanová: Jak při pohovoru poznáte, že k vám ten člověk zapadne? Protože zvenku to může vypadat strašně lákavě, ale zařadit sám sebe do té kultury bude pravděpodobně náročné.

Vráťa Kalenda: My máme určité otázky, které pokládáme. Myslím si, že každý z nás má trošku jinou sadu těch otázek. Pro mě funguje "pizza test", což je otázka: Co si představíte, že pracujete přesčas a něco se pokazí? Musíte to řešit až do půlnoci. A poté, jestli byste šli s tím člověkem na pizzu po těch 12 hodinách práce. Jde o to, jaké emoce ve vás ten člověk vzbuzuje. Pokud čtyři lidé na pohovoru mají podobný pocit, je to dobrý ukazatel, zda člověk zapadne do kultury firmy.

Ivana Karhanová: U vás se lidé povyšují sami a s mentory řeší i svoje platy a zvyšování toho platu. Jak to funguje v praxi?

Vráťa Kalenda: My máme kompetenční model, který říká, co musíte umět pro určitý plat. Mentoři jsou zodpovědní za to, aby ten člověk skutečně splňoval požadavky pro daný plat. Protože jsme decentralizovaní, můžeme člověka přesunout na jiný projekt. Pokud je někdo u nás například mediátor nebo senior, očekáváme určitou kvalitu výstupů. A za to je zodpovědný mentor.

Ivana Karhanová: Jak moc mají vaši lidé dobrou sebereflexi?

Vráťa Kalenda: Většinou ano. Ajťáci obvykle mají dobrou sebereflexi a jsou spíše zdrženliví v tom, co si nárokují. Je těžší to řešit s lidmi na pozicích, kde jsou dovednosti měkčí a těžko se vyhodnocují.

Ivana Karhanová: Znají vaši zákazníci principy, na kterých fungujete?

Vráťa Kalenda: Zákazníci, kteří s námi spolupracují nejdéle, to znají a využívají našich kvalit. Někteří zákazníci nás dokonce oslovují s otázkami mimo naše hlavní obory.

Ivana Karhanová: Rozhodli jste se expandovat na zahraniční trhy. Pomáhá vám vaše kultura získávat klienty v zahraničí?

Vráťa Kalenda: Záleží. Byli jsme naivní, když jsme šli na zahraniční trhy. Západní trhy jsou více orientované na cenu. Pokud se shodneme s klientem na ceně, oceňují naši kulturu.

Ivana Karhanová: Říká Vráťa Kalenda, CEO a spoluzakladatel společnosti Applifting. Děkuji za rozhovor a že jste přišel do studia.

Vráťa Kalenda: Já děkuji.

Ivana Karhanová: Od mikrofonu se loučí Ivana Karhanová.

‍