Pouhým 4 % firem se podaří díky úspěšnému agilnímu řízení dosáhnout rychlejšího uvedení nových produktů na trh, rychleji zavádět inovace, zlepšovat zákaznickou zkušenost a zvyšovat angažovanost zaměstnanců.  

To je závěr průzkumu poradenské firmy McKinsey, který provedla dotazováním 2500 firem.  

Management není schopný tvarovat agilní firemní kulturu

Toto zjištění je naprosto klíčovým faktorem neúspěchu. Když většinu své kariéry strávíte v tradiční hierarchicky uspořádané organizaci, vaše pracovní návyky budou funkční právě v tomto prostředí, ale pro agilní změnu budou smrtící.  

Změna bude obtížná, protože transformace myšlení jednotlivce vyžaduje vnitřní změnu jeho hodnotového systému. Tedy nejen toho, co říká, ale i toho, čemu věří.  

Představte si, že roky pracujete v prostředí, které podporuje:

Zaměření se na moc

• Hierarchie je o moci. Ti nahoře mohou dávat příkazy a úkoly těm dole. Zaměření na moc je pro týmovou práci jedem. V agilitě je ovšem kolektivní aspekt naprosto klíčový.

Zaměření na šéfa jako zákazníka

• V hierarchii existuje pouto mezi šéfem a podřízeným. První z nich má v rukou osud toho druhého (včetně povýšení). Proto se kdokoli v hierarchii primárně zaměřuje na to, aby se "zavděčil směrem nahoru", což ve svém důsledku vede k menšímu zaměření na skutečného zákazníka.

Zaměření na centralizované plánování a řízení

• Hierarchie téměř z definice bude proti iterativnímu přístupu. Vždy jde o dodržování předpisů a předvídatelnost, což vede k oddělení myšlení a konání. Jsou zde ti (nahoře), kteří „myslí“, a ti (dole), kteří „vykonávají“.

Vnímání kolegů jako konkurence

• Kolegové jsou především konkurenty, protože cesta vpřed je cesta vzhůru a každý si musí vyleštit svůj „2 x 2m prostor“. To samozřejmě nepodporuje týmového ducha, kterého potřebujete k řešení složitých problémů.

Vytváření živné půdy pro neprůhlednost

• Každá vrstva v hierarchii si chrání své vlastní znalosti. Chce potěšit ty „nahoře“ tím, že zprávu mírně pootočí, aby vypadala dobře. Je to přesný opak transparentnosti.

3 nezbytné kroky pro adaptaci agilní firemní kultury

Všechny výše zmíněné aspekty jsou v protikladu s agilní firemní kulturou, která je nezbytná pro adaptaci agility.  Jak se říká: „Všichni jsme produktem svého prostředí.“

Avšak je nutno dodat, že tradiční hierarchický model organizace se vyvinul především kvůli dosažení stability ve známém prostředí, které bylo předvídatelné. Dlouho byl velmi efektivní a přinášel výsledky.  

Pro určitý typ organizací může být efektivní i dnes, záleží na definované strategii a cílech, kterých chce organizace dosáhnout. Všechno je o vědomém řízení firemní kultury.  

Pokud tedy plánujete agilní transformaci, musíte začít tím, že přenastavíte kompetence a způsob přemýšlení, díky nimž byli manažeři úspěšní v minulosti.

1. Posuňte se z reaktivního myšlení na kreativní

To znamená nebát se vstoupit do neznámého a vybudovat si „vnitřní agilitu“.

• Reaktivní myšlení je zaměřeno na ad-hoc reakce na situace a na očekávání druhých lidí, do kterého manažeři velmi často spadají během pracovního dne. Způsobují tím stres a blokují kreativní myšlení.
• Kreativní myšlení rozšiřuje perspektivu, je zaměřeno na tvoření přidané hodnoty, nápadů a akceptuje nedokonalost.

2. Posuňte se od jistoty k objevování/experimentování

• Hraní na jistotu způsobuje v důsledku vyhýbání se chybám a kultivování konformity.

• Efektem objevování je zavádění inovací a hledání nových příležitostí, kde sice chybujete, ale velmi rychle se učíte, což udržuje organizaci v realitě a v blízkém kontaktu se zákazníkem.

3. Posuňte se od autoritářství k partnerství

Eliminujte tradiční vnímání oddělených sil v organizaci.

• Vedoucí pracovníci musí rozvíjet vztahy, vytvářet podmínky pro efektivní týmovou práci, budovat sítě a rozbíjet sila, které představují bariéry pro spolupráci.

• Rozvoj přístupu „partnerství“ je o vytváření psychologického bezpečí, kde lidé cítí důvěru, mohou mluvit otevřeně, navrhovat své nápady a přiznat, že něco neví.  

Společný jmenovatel bariér změn se nazývá „averze ke ztrátě“, která říká, že lidé jsou více motivováni tím, že mohou něco ztratit, než že mohou něco získat. Je to o míře důvěry v to, že změna jim přinese něco lepšího, než mají doteď.

„K hlubokému odhodlání ke změně dochází tehdy, když nadšení z budoucnosti převáží nad strachem pociťovaným v přítomnosti.“

‍

4 základní kroky, které eliminují historický přístup „hierarchického myšlení“

1. Proveďte assessment ve dvou rovinách

Leadership – vyhodnoťte připravenost vedoucích pracovníků, kteří mají stát na čele tribů, jejich připravenost na změnu a ochotu měnit své způsoby práce a myšlení. Následně podle toho vytvořte individuální rozvojové plány.

Prostředí – vyhodnoťte současný stav v oblastech: strategie, struktury, procesů, zaměstnanců a technologií – a zamyslete se, jak musíte změnit svůj přístup a způsob přemýšlení v těchto oblastech směrem k agilnímu modelu.

2. Vytvořte agilní transformační tým (ATT)

Jedná se o týmy „ředitelů“, kteří mají za úkol spolu zajistit úspěch agilní transformace. V rámci ATT manažeři zažívají nové způsoby práce, protože se podílejí na novém designu organizace, definují a formulují svá očekávání ohledně struktury organizačních jednotek a týmů.

Jednoduše spolu tvoří budoucnost organizace a snižují tak svou averzi ke ztrátě.  

3. Vytvářejte interní komunity

Tvořte platformy, kde se vedoucí pracovníci mohou od sebe navzájem učit, např. jak budovat důvěru se svými týmy, jak stanovit agilní metriky a OKR apod. Vzájemné sdílení je výborný způsob, jak se inspirovat navzájem. Přechod na agilitu může být pro manažery obtížný a prostor komunit jim může pomoci vidět jejich pozici novým způsobem, který bude pro organizaci přínosem.

4. Spusťte Agile leadership academy

Je důležité, aby vedoucí pracovníci pochopili nejen základy agilního přístupu a Scrumu, ale také to, jak se mohou změnit jejich hodnoty a chování tak, aby byl zajištěn úspěšný přechod k větší agilitě v organizaci.

Každá pozitivní změna začíná na individuální úrovni, ale uskuteční se pouze v prostředí, které inspiruje a nepřikazuje.

‍