Jak předat řízení rodinné firmy profesionálnímu managementu tak, aby to nemělo dopad na výkon? Jak zajistit, že zaměstnanci změnu přijmou a nebudou svým nesouhlasem ohrožovat samotný byznys? O tom bude mluvit Filip Hurda, CEO společnosti Kogi CON, která se věnuje změně a implementaci ideální firemní kultury.

‍

Přehrajte si rozhovor na Youtube:

‍

Přečtěte si celý podcast jako rozhovor:

(text byl přepsán a zkrácen pomocí ChatGPT)

‍Ivana Karhanová: Hostem ve studiu je Filip Hurda, CEO společnosti Kogi CON. Vítej ve studiu.

Filip Hurda: Ahoj.

Ivana Karhanová: Kogi pomáhá některým rodinným firmám, ve kterých původní rodinný management ustoupil do pozadí. Kde tedy nastává ten moment, kdy se obrátí na Kogi a řeknou: "Hej, kluci, pojďte nám pomoct"?

Filip Hurda: Když přemýšlím nad tím, co byly ty konkrétní důvody u posledních klientů a u firem, které byly rodinné, tak jednou z nich je, že se ta firma pokusila o změnu. Majitelé odešli z exekutivních rolí někam do pozadí, do dozorčích rad a tak dále. A zaměstnanci, nebo ta firma může ztrácet reálnou výkonnost, což může být vidět na klasických ekonomických ukazatelích. Potom se setkáváme s argumentem typu, že atmosféra už není to, co bývalo.

Ivana Karhanová: A když se stáhli do pozadí, tak zároveň ale zaměstnali manažery. Ty s tou životností, jak říkáš.

Filip Hurda: Ano, částečně to tak je. Na druhou stranu ta schopnost majitele si vybrat toho správného člověka je mnohem vyšší než schopnost manažera najmout člověka do svého týmu. Ta doba hledání konkrétního manažera, ať už na pozici CEO nebo někoho jiného, je mnohem delší, protože majitelům opravdu záleží na tom najít toho pravého. A to znamená, že se nesetkáváme s tím, že ti manažeři, kteří nastupují za majitele v rodinných firmách, by se chovali stejně jako manažeři ve velkých korporacích.

Ivana Karhanová: Když si představíme situaci, kdy dvacet let tu firmu řídila rodina nebo rodinní členové a najednou ustoupí do pozadí a najmou profesionální management. Co jsou ty největší rizika, se kterými se firma může potýkat, a to jak na straně zaměstnanců, tak na straně majitelů i na straně toho managementu?

Filip Hurda: Obecně řečeno, ty největší rizika jsou pokles angažovanosti zaměstnanců. Je důležité mít zaměstnance, kteří jsou co nejvíce angažovaní a ochotní udělat něco navíc. Ta míra angažovanosti u zaměstnanců v rodinných firmách může uvadat, což má za následek snižování výkonnosti společnosti. Často se stává, že po odchodu majitelů z exekutivních rolí odchází i klíčoví lidé, což má významný vliv na ostatní zaměstnance, protože nositelem firemní kultury je primárně přímý nadřízený.

vana Karhanová: Co s tím může ta firma dělat, aby klíčoví lidi neodešli?

Filip Hurda: Já si myslím, že se to dá rozdělit do tří částí. První je obecná rada nebo best practices, které máme. Závisí na tom, jestli firemní kulturu řešíte reaktivně nebo proaktivně. Klíčová je podpora majitelů, kteří i přesto, že odcházejí z exekutivních rolí, by měli nový management explicitně podporovat, a ne házet mu klacky pod nohy. To je opravdu zásadní.

Ivana Karhanová: Majitel by měl házet klacky pod nohy managementu, který si vybral?

Filip Hurda: Ano, může to mít různé projevy. Například, majitelé měli skvělé vztahy se zaměstnanci a když jdou kolem a slyší stížnosti, mohou se usmát a neexplicitně podporovat nové vedení. Je důležité, aby se snažili motivovat lidi v celé firmě, aby dali novému vedení šanci, ne zesměšňovat je nebo živit nespokojenost.

Ivana Karhanová: Co by měl majitel a management dělat navíc? Jak zajistit, aby firma fungovala jako předtím?

Filip Hurda: Když se věnujete firemní kultuře s nějakým strategickým horizontem, je potřeba brát toto téma jako strategický projekt a dát mu důležitost a šanci. Musíte firemní kulturu spojit se strategickými cíli firmy. Je důležité si vybrat metodu pro vizualizaci a měření cílové kultury a být disciplinovaný v jejím sledování a vyhodnocování. Jakmile máte cílovou kulturu spojenou se strategickými cíli, je důležité zapojit do měření stávajícího stavu všechny úrovně firmy, nejen top management. Je důležité ptát se lidí přímo a hledat objektivní průnik místo spoléhání se na subjektivní pocity.

Ivana Karhanová: Dá se i bez tohoto měření nějak poznat, že firma jde špatným směrem a že tam sice máme nový profesionální management, ale někde roste něco, co tam nechceme vidět?

Filip Hurda: Myslím si, že v tomto případě je to stejné jako v každé jiné firmě. Máme ekonomické ukazatele, které můžeme sledovat, a ty mohou odhalit, zda se nedaří plnit strategické cíle. Většina středních a velkých firem dělá nějaký kvantitativní typ měření, jako průzkumy spokojenosti nebo angažovanosti. Sbírají zpětnou vazbu z firmy, což je základ, na kterém se dá stavět. Tohle není jediný zdroj informací pro strategická rozhodnutí, ale je to jeden z důležitých vstupů.

Ivana Karhanová: Když jsem majitel, najmu nový management a ten začne řídit firmu. Jaké jsou best practices pro to, aby firma tuto změnu přijala a dál fungovala úspěšně?

Filip Hurda: Na začátku je důležité dát tématu šanci, a nezesměšňovat ho před zaměstnanci. Hledat shodu na úrovni top managementu, aby všichni rozuměli, že řešení tohoto tématu je prospěšné pro všechny. Je důležité, aby core tým, tedy board nebo top management, společně rozhodl a našel shodu ohledně toho, jak má vypadat cílová kultura. Důležitá je jednotnost v komunikaci tohoto projektu do firmy. Vidíme, že v mnoha firmách je problém, kdy se do projektu investuje čas a peníze, ale pak řadoví manažeři na to pohlížejí jako na jeden z mnoha projektů bez hlubšího kontextu. Je klíčové pracovat s manažerskou populací, aby všichni chápali důležitost tématu a jaké signály společně v kontextu tohoto tématu do firmy sdělujeme.

Ivana Karhanová: Jak postupujete, když se ozve rodinná firma s tím, že potřebuje pomoct provést tou změnou managementu? Co přesně následuje?

Filip Hurda: Prvním krokem je vždy komunikace se zadavatelem, ať už je to rodinná firma nebo někdo jiný, protože u rodinných firem je to často specifické. Hledáme reálnou motivaci pro změnu a poté to transformujeme na konkrétní problémy, které chceme řešit. Vycházíme ze strategie firmy – mise, vize, strategické cíle. Z toho pak odvodíme cílovou kulturu, kterou chceme vytvořit. Definujeme současný a cílový stav a snažíme se inspirovat firmu k naplnění tohoto cíle. Pak jdeme do firmy, za zaměstnanci, organizujeme rozhovory a skupinové diskuse, vždy přizpůsobené velikosti a kultuře firmy. Cílem je nastartovat potenciální momentum změny, pomoci managementu získat důvěru zaměstnanců a nastavit očekávání ohledně rychlosti změn.

Ivana Karhanová: A jak rychle může ta změna nastat?

Filip Hurda: To záleží na tom, zda firma potřebuje evoluci nebo revoluci. Pokud jde o lehké úpravy a management je osvícený leader, první změny můžeme vidět během 3 až 6 měsíců. Pokud firma potřebuje hlubší transformaci, například vymanit se z červených čísel, analýza situace trvá obvykle 2 až 4 měsíce a první výsledky jsou viditelné asi za tři čtvrtě roku. Každá změnová aktivita má své metody měření a průběžně komunikujeme výsledky do firmy, abychom mohli korigovat směřování změny, pokud je to potřeba.

Ivana Karhanová: Když už jste v téhle fázi, co jsou největší rizika? Co může zhatit vaše vynaložené úsilí, ale i čas a úsilí na straně klienta?

Filip Hurda: Hned mě napadají dvě věci. První je to, co už jsem zmiňoval, a to důležitost důvěry v téma. Je klíčové, aby tomu tématu všichni důvěřovali a brali ho vážně. Když tomu tématu důvěřujeme, jsme ochotní po věnovaném čase udělat věci jinak, aby se něco skutečně změnilo. Je třeba brát téma vážně, a nezesměšňovat ho. Pokud vidíme, že někdo z podřízených na úrovni CEO to téma nebere vážně, je potřeba to proaktivně řešit. Druhé riziko spočívá v tom, že si nastavíme cílovou kulturu, vybereme si metodiku, stanovíme si cíle a zahájíme promyšlenou interní komunikaci. Ale pak může nastat situace, kdy management zjistí nějaké problémy, které chce řešit, a ztratí přitom koncepční schopnost dívat se na to, jak má firemní kultura vypadat za dva roky. Tak se stane, že se zaměří na okamžité problémy a ztratí strategický pohled, což může celý projekt zhatit.

Ivana Karhanová: Děkuji Filipu Hurdovi, CEO společnosti Kogi CON, která se věnuje změně a implementaci ideální firemní kultury. Díky za rozhovor a za návštěvu ve studiu. Někdy na viděnou.

Filip Hurda: Ahoj.