Jak zvládnout krizi? Soustřeďte se na misi a klíčové hodnoty firmy. Soustřeďte se na řešení. Vše se děje ve vlnách, i krize. Podívejte se na dění s odstupem. Sestavte zodpovědný tým. Tyto a další rady si kdekoliv vygooglujete. Co ale dělat doopravdy? Čím začít, když za rohem číhá ne jedna, ale možná několik krizí? To vám prozradí Pavel Kuhn, partner firmy Kogi CON, která se věnuje změně a implementaci ideální firemní kultury.

‍

Přehrajete si rozhovor na Youtube:

‍

Přečtěte si celý podcast jako rozhovor:

Ivana Karhanová: Dnes je ve studiu Pavel Kuhn, partner firmy Kogi CON, která se věnuje změně a implementaci ideální firemní kultury. Pavle, ahoj.

Pavel Kuhn: Ahoj Ivano.

Ivana Karhanová: Čeho se teď firmy bojí nejvíc?

Pavel Kuhn: Paradoxně sami sebe.

Ivana Karhanová: V jakém smyslu?

Pavel Kuhn: V tom, jestli dokážou, je asi jedno, jestli tomu budeme říkat krize nebo změna a nějaká turbulence na tom externím prostředí, jestli to dokážou nebo nedokážou zvládnout, protože obvykle ty vnitřní věci ovlivnit nemůžou. A buďto ti do těch plachet ten vítr fouká víc nebo míň. Ale to, co můžeš ty velmi dobře ovlivnit, je, jakým způsobem na to dokážeš reagovat vevnitř, protože tohle je to, co má ta firma, lidi, kteří v ní pracují, pod kontrolou.

Ivana Karhanová: Když jsem hledala, jak z krize ven, našla jsem třeba věci jako: Nahraďte jednoho nebo dva členy top týmu, najděte a udržte talenty, nezapomeňte na quick wins. Fakt mám vyměnit dva top manažery a pak to jako půjde?

Pavel Kuhn: Krize může být dobrá příležitost pro to udělat nepopulární opatření. S tím se poměrně často i u těch našich klientů potkáváme, že v zásadě je to ten okamžik, kdy se dá ten Eliášův chlév trošku vymést a zbavit se toxických lidí, kteří mají negativní vliv na organizaci. Je to realita, se kterou se u některých klientů v poslední době potkáváme. Ve finále ale já moc nevěřím, že to je to jednoduché řešení, které těm firmám přinese dlouhodobý výsledek. Tohle je něco, co by se mělo dít kontinuálně, co by mělo souviset s nějakým pravidelným revidováním toho, jestli lidé, kteří v té organizace fungují, skutečně jsou ti správní. Ale není to tak jednoduché krátkodobé řešení, které vám přinese správnou reakci na krizi.

Ivana Karhanová: Jak tedy v tom každodenním provozu mají firmy řešit tu nejistotu, které čelí jak směrem k trhu, tak samozřejmě směrem dovnitř, kdy zaměstnanci vnímají, že ten vývoj může být velmi nejistý?

Pavel Kuhn: Paradoxně asi nejjednodušší rada, která věřím, že může skutečně pomoct, je o tom v té firmě mluvit, protože, zase z naší zkušenosti, se setkáváme s organizacemi, které si uvědomují, že ta krize přichází, že nějakým způsobem je potřeba se na to připravit, ale mají tendenci to řešení připravovat někde v uzavřeném kruhu a nezapojovat do toho ty lidi. Když vezmu konkrétní příklad od našeho klienta, u kterého jsme řešili, že v rámci ani ne tak krize, ale spíš zefektivňování obchodní sítě, potřebují v průběhu několika let zavřít zhruba deset poboček, které po republice mají. A ti manažeři v dobrém úmyslu do organizace nekomunikovali, protože si nějakým způsobem v diskusích ujasnili, že dokud nebudou vidět přesně které pobočky to jsou, v jakém časovém horizontu bude ta změna následovat, že je špatně do té reorganizace tyhle věci komunikovat, protože nemají kompletní informace.

Ivana Karhanová: Ale lidé se to stejně dozví.

Pavel Kuhn: Lidé samozřejmě věděli, že něco takového nastane a místo toho, aby v nějakých obavách, které se dají správně mitigovat a dá se s těmi lidmi pracovat, říct jim, co znamená ten exit a jakým způsobem se ta firma o ně postará. Tím žilo těch 10 poboček, tak tím žila celá firma, která těch poboček měla zhruba 80. Takže to mělo paralyzující vliv samozřejmě na fungování toho zbytku

Ivana Karhanová: I když třeba nevím, které pobočky zavřu?

Pavel Kuhn: I když nevím, které pobočky zavřu, tak pořád dokážu do té firmy komunikovat ty informace, které vím. To znamená, vím, že v následujících osmnácti měsících budu muset zavřít 10 poboček. Vím, že to bude probíhat po vlnách a v každé té vlně budou tři až čtyři pobočky. Dokážu těm lidem garantovat, že když se jich to bude týkat, tak o tom budou vědět o tři měsíce dřív než všichni ostatní, kteří v té organizaci jsou a mám pro ně připravený plán, jak se s tím vyrovnáme. Tyhle informace, ten management tým věděl dopředu a mohl je komunikovat. Patrně ten dopad do toho, jakým způsobem ta organizace je paralyzovaná, by byl významně jiný.

Ivana Karhanová: Proč se toho ti manažeři bojí?

Pavel Kuhn: Je to kombinace té síly, kterou ta komunikace má. To znamená, měli pocit, že kdyby šli dovnitř s touhle informací, tak by to v zásadě vyvolalo v očích těch lidí víc otazníků, než když o tom neví. Ale na konci, když jsme s nimi tu věc řešili v detailu, tak si stejně všichni uvědomovali, že ty diskuse už tam běží a jsou jakoby paralyzující. Druhá věc, ve spoustě případů to souvisí i vlastně se schopností komunikovat neúplné informace, komunikovat nějaký rámec, komunikovat kontext a nebýt schopný těm lidem přednést to finální řešení, protože ho v tom daném okamžiku nevíte a neznáte. Ale ten život těch lidí to natolik silně ovlivňuje, že je pro ně mnohem lepší znát ten kontext, uvědomit si, co to pro ně znamená a znát ten plán, jakým způsobem ta firma k tomu přistoupí. A potom věřím, že to může proběhnout dobře.

Druhý příklad, který mám a který je mým oblíbeným, je reorganizace, protože reorganizace se dá udělat špatně a ještě hůř. V zásadě se nedá udělat dobře, protože má paralyzující vliv opět na celou tu firmu a existuje kolem toho hromada modelů. Moje osobní zkušenost s tím, jak proběhla reorganizace špatně a ne ještě hůř, byla v době, kdy jsem pracoval pro mobilního operátora a tam byl dopředu jasně definovaný plán toho, jak ta reorganizace bude probíhat. První týden se hledají ředitelé a nikdo jiný se do toho nezapojuje. Druhý týden se hledají manažeři, nikdo jiný se do toho nezapojuje a třetí týden se do toho procesu zapojí specialisti. To znamená, ve třech týdnech proběhla reorganizace, všichni věděli dopředu plán a všichni věděli, na jaké pozici jsou, o jakou se mohou hlásit a kdy je ten správný týden, kdy mají nahánět toho svého nadřízeného. A takhle ta organizace byla schopná v té době řádově ve velikosti dvou tisíc lidí projít velmi rychle a efektivně tou změnou. Nebylo to dokonalé?

Ivana Karhanová: Co na tom bylo špatně?

Pavel Kuhn: Je to změna a změna bolí. To znamená, je to něco, co pro ty lidi na konci a pro část nich přineslo zhoršení pozice. Pro některé na konci nebyly místa, protože samozřejmě jeden z těch důvodů té reorganizace bylo i nějaké zefektivňování. Ale ten proces jako takový byl ten nejjednodušší, nejhladší, jakým jsem prošel. Ale reorganizace obvykle nemívá vítěze, mívá jenom poražené.

Ivana Karhanová: Co v tuto chvíli mají dělat ti samotní manažeři. Nemyslím ti top manažeři, ale taková ta střední úroveň manažerů, kteří nad sebou mají ty top a dole ty lidi, kteří se jich ptají?

Pavel Kuhn: Tohle je nejenom dneska, ale obecně ta nejvíc postižená manažerská skupina a jsou vystaveni největšímu manažerskému tlaku. Protože z jedné strany na ně padají úkoly a z druhé strany už vidí do očí těch lidí a znají ty obličeje a ví, že i když ten úkol nabarví a polepí lentilkami, tak stejně to bude muset někdo udělat. A ve spoustě případů si uvědomují, že ten úkol nedává úplně smysl. Tak tihle jsou vystaveni samozřejmě obecně tomu největšímu tlaku a v té dnešní době ještě většímu. To co je jejich úkol, je v zásadě nenechat v tom ty lidi samotné a nějakým způsobem je zatáhnout do komunikace a do diskuse a snažit se vytvářet něco, čemu se v odborné metodice říká psychologické bezpečí. To znamená, být schopný vytvořit kolem toho týmu, kterému velí a který mají na starosti velmi silné klima, prostředí, ve kterém ten tým dokáže potom ty věci překonávat.

Ivana Karhanová: Jak si to mám představit v praxi?

Pavel Kuhn: V praxi je nejdříve potřeba rozpoznat, v jaké fázi psychologického bezpečí se tým nachází. Různé metodiky popisují různé fáze, ale já mám rád, když se dokáže ta věc nějakým způsobem na chování toho týmu naměřit. Ta první nejnižší úroveň je v okamžiku, kdy ten tým je schopný se spolu bavit o něčem jiném než o práci. To znamená, jsem schopný do toho přinést nějaké svoje vlastní pocity. Dokážeme se spolu mimo to, že řešíme nějaké úkoly, bavit o tom, co jsme dělali jako rodina o víkendu apod. To je nějaká fáze, v angličtině se tomu říká belonging. To znamená to, že cítím nějakou sounáležitost k týmu.

Druhá fáze je, že dokážu v rámci toho týmu pronést jiný názor, než má můj šéf, než má většina, kdy dokážu projevit nesouhlas. To je druhá úroveň, která mi říká: Fajn, už jsem překonal tu první a dokážu v rámci toho fóra, a to nebývá jednoduché, zejména pro lidi, kteří jsou třeba introvertní, projevit svůj jiný názor. A ta třetí, do které by se měl každý manažer ten tým snažit dostat, je fáze, kde dokážu challengovat status quo. Dokážu se podívat na fungování toho týmu, na věci, které on dělá dlouhodobě. A dokážu říct: "Tady si myslím, že je možnost, jak to udělat jinak, jak to udělat efektivněji, jak po drobných krůčcích zlepšovat a inovovat fungování toho týmu".

Ivana Karhanová: Jak se ta fáze 3 liší od fáze 2? Mně to totiž připadá dost podobné. Vyjádřit nesouhlas anebo říct, že něco můžeme dělat jinak.

Pavel Kuhn: To zásadní je, že v té druhé fázi spolu vedeme diskusi nad nějakým konkrétním úkolem, projektem. V té třetí fázi jsem tak daleko, že dokážu opravdu jít do těch běžných procesů, do toho, jak máme organizovaný mítink, do toho, jak si každý týden plánujeme, pokud jsme nějaká pobočka obchodní směny. Kdy dokážu tyhle věci, které jsou v zásadě zajeté, jsou to nějaké formy rituálu nebo pravidel a směrnic, které ta organizace drží, otevírat a přinášet do toho zlepšení a inovace, to je ta nejvyšší úroveň toho psychologického bezpečí.

Ivana Karhanová: A když ten tým takhle funguje, tak dokáže té nejistotě čelit líp?

Pavel Kuhn: To je potom ta druhá část, která s tím souvisí. Když se dokážu dostat do téhle úrovně a existují nějaké nástroje, které je potřeba pro to udělat, tak potom jedna z těch věcí, která tenhle silný tým reprezentuje navenek, je schopnost si vzájemně pomáhat. To znamená, tou krizí prochází jedinci, tou neprochází firmy. Firmy neexistují, existují pouze jedinci. V okamžiku, kdy dokážu identifikovat v rámci toho týmu jedince, který je na tom hůř, který ale pořád je tím přínosem pro to fungování, tak ten tým jako celek dokáže tomu jedinci pomoct a vytáhnout ho případně z té špatné situace, ve které se nachází, ať už je to rodina, ať už je to pracovní, ať už je to cokoliv.

Ivana Karhanová: Můžeme si to ukázat na nějakém příkladu? Co to znamená?

Pavel Kuhn: Můžeme. Jsem někdo, kdo je zodpovědný za konkrétní projekt. Na tom projektu mi hoří termíny, nemám dostatek zdrojů a ten tým, pokud opravdu funguje v té sounáležitosti a funguje v té vysoké míře psychologického bezpečí, tak přirozeně hledá cestu, jak mi pomáhat. Není to příkazem manažera: "Tady Pepík pomůže Františkovi", ale Pepík se sám přihlásí a říká: "Františku, mám tady volnou kapacitu, pomůžu ti s těmihle věcmi". Nebo: "Zůstaly mi v budgetu nějaké peníze, můžeme je využít pro to, abychom ty věci dotáhli". Protože tam vnímá nad svoje vlastní potřeby tu silnější potřebu toho týmu. To je definice té pomoci.

Ivana Karhanová: A úplně stejně se to vlastně posouvá od těch týmů zespoda až na tu top manažerskou úroveň?

Pavel Kuhn: Přesně tak. Ta vysoká míra psychologického bezpečí musí fungovat na všech úrovních, protože i ty týmy se tvoří kolem těch generálních ředitelů, kolem těch ředitelů jednotlivých regionů, kolem CTO a tak dále. To znamená, ten tým vždycky je definovaný tím, že má nějakou hlavu a má nějaké členy. A to psychologické bezpečí je potřeba podporovat ve všech těch úrovních, protože pokud se tyhle věci začnou rozjíždět nahoře, tak sice mohou fungovat nějaké izolované ostrůvky pozitivní deviace, kde to funguje, ale jako celek ta firma nefunguje. To znamená, zase je potřeba to tvořit od vrchu.

Ivana Karhanová: Další dva body, které se v podstatě prolínaly spousty textů, které jsem našla, tak bylo: Ukažte zranitelnost a dovolte dělat chyby. Zase to platí i pro tu úroveň top managementu? Chceme CEO, který je zranitelný?

Pavel Kuhn: Otázka je, co to je zranitelnost? Pro mě je to spíš o tom ukázat lidskost a být schopný demonstrovat dolů do té organizace, že umím dělat chyby. Respektive ty chyby umím přiznat, protože chyby děláme všichni a v okamžiku, kdy jsem silný lídr, kterého ta organizace respektuje, tak tohle naopak ze mě udělá ještě mnohem silnějšího manažera, mnohem silnějšího lídra, než když žiju na slonovinové věži s dokonalostí sobě vlastní, s PR a osobním brandem, který kolem mě vytváří tým manažerů atd.

Ivana Karhanová: Z tvojí zkušenosti, kolik CEO a top manažerů si troufne se takhle lidsky ukázat směrem dovnitř firmy?

Pavel Kuhn: Z mojí zkušenosti je to méně jak polovina. Ať už se dívám na naše klienty nebo na moje historické zkušenosti z téhle oblasti a na případně i šéfy, které jsem v době, kdy jsem pracoval na straně těchto organizací, měl, tak je to menší polovina těch lidí.

Ivana Karhanová: Firmy si často nechávají dělat různé průzkumy, jak se jejich zaměstnanci cítí a co by potřebovali. Může jim tohle pomoci zvládnout krizi?

Pavel Kuhn: Samotný výzkum ne. Výzkum je pouze zdrojem nějakých informací, nad kterými je potřeba provést analýzu a syntézu.

Ivana Karhanová: Tu syntézu za tebe může zvládnout chat GPT. Je to tak?

Pavel Kuhn: Částečně ano. Co za mě nezvládne zcela určitě chat GPT, ani nějaká jiná umělá inteligence, je ta implementační část. To znamená, že ty věci, které tam najdu, musím v prvním kroku velmi jasně vykomunikovat dolů do té organizace, protože ať chceme nebo nechceme, lidé strávili nějaký čas, dali nějakou energii tomu, aby ten výzkum vyplnili. Takže je potřeba velmi objektivně, velmi s pokorou vykomunikovat ty výsledky. A součástí toho, nebo v zápětí po tom, co ten výzkum ukážu, má jít to, že řeknu, které konkrétní věci, které mi z toho vylezly, budu implementovat, kdo je vlastní, kdy se ta změna stane. Zase tady je důležitá ta role té komunikace a pokory vůči lidem v tom, že když už do toho dali tu energii a já jsem se rozhodl se téhle části vnitřního prostředí organizace věnovat, že to neskončí tím výzkumem, ale že to bude pokračovat a přejde to i do té implementace.

Ivana Karhanová: Fáze nejistoty, zdá se, hned tak neskončí. Válka na Ukrajině pokračuje dál, ceny rostou, zaměstnanci chtějí zvyšovat platy, firmy se potýkají s rostoucími náklady. Co bys jim určitě doporučil nedělat, čemu se mají vyhnout?

Pavel Kuhn: To, co bych určitě nedělal být na pozici CEO velké organizace, je zavřít se v kanceláři, nevylízat z ní, potkávat se pouze s omezeným množstvím lidí, nekomunikovat a v podstatě věřit, že to, co dneska na tom vnějším prostředí potkávají, to znamená všechny ty věci, které jsi vyjmenovala, přejde. Ona se dá vysedět jedna, dvě věci, ale jestli existuje nějaká jistota, je, že té nejistoty do budoucna bude víc a víc, že těch elementů, které budou mít potenciálně větší či menší dopad na ty chody té organizace bude víc a víc. A do toho rozhodování a do, nechci říct zřízení, ale spíš do té exekuce bude potřeba zapojovat víc a víc lidí tak, aby ta firma na to dokázala flexibilně reagovat. Protože velkou nevýhodou toho, pokud to rozhodování je izolované a probíhá pouze v omezeným kruhu lidí, je ta schopnost potom flexibilně reagovat na ty změny, protože než to proteče z toho vrchu dolů, než se ty věci přeloží, než se předají do různých úkolů, tak to na konci povede k tomu, že ta firma bude velmi neefektivní a velmi pomalá.

Ivana Karhanová: A vede to k tomu, že ti CEO žijí i v určité bublině, odtržení od reality tou hradbou top managementu?

Pavel Kuhn: To je věc, která je vždycky specifická pro každou jednu organizaci. Někdy ten top management kolem toho CEO tuhle roli plní, někdy ne. To zásadní je, že i když ten top management je součástí té komunikace a ty věci dole sbírá, tak pořád na jeho úrovni s ohledem na to, kam mohou dosáhnout, vidí 10 procent problémů, které v té organizaci jsou. Těch zbývajících 90 je ukryto dole v ledovci pod vodou. A tam je potřeba do toho řešení zapojit konkrétní zaměstnance na konkrétních pozicích, obvykle až do úrovně specialisty. A tohle je to, co může nastat pouze v případě, že dokážu v rámci té organizace tlačit tohle chování, kde dokážu opravdu podněcovat lidi k tomu, aby s problémy nechodili za manažery, ale chodili tam s řešeními a dokázali ty věci sami autonomně posouvat dopředu. Pak mám šanci, že ta firma bude flexibilně reagovat.

Ivana Karhanová: Říká Pavel Kuhn, partner firmy Kogi CON, která se věnuje změně a implementaci ideální firemní kultury. Pavle, díky, že jsi přišel do studia a někdy na viděnou.

Pavel Kuhn: Také děkuju za pozvání.

‍