Která povolání díky Chat GPT zaniknou? Koho Chat GPT nahradí? Nahradí vývojáře? Nahradí programátory? To je ukázka několika dotazů z Googlu, které skvěle ilustrují, jak lidé o umělé inteligenci přemýšlí. Jenže co když je to celé úplně jinak? Co tedy Chat GPT znamená pro trh práce? O tom všem si bude ve studiu povídat Pavel Kuhn, partner firmy Kogi CON, která se věnuje změně a implementaci ideální firemní kultury.

‍

Níže naleznete podcast na Youtube i s videem:

‍

Přečtete si celý podcast jako rozhovor:

Ivana Karhanová: Dnes je s námi ve studiu Pavel Kuhn, partner firmy Kogi CON. Pavle, ahoj.

Pavel Kuhn: Ahoj.

Ivana Karhanová: Nahradí mě jako moderátora časem umělá inteligence?

Pavel Kuhn: Záleží na tom, v jakém časovém rozpětí se bavíme. Myslím si, že ani ty, ani já tenhle okamžik nezažijeme, protože pořád v rámci kontaktu budeme preferovat to, že si povídáme se skutečným člověkem, který má emoce, který má svoje zlozvyky, který má svoje návyky a ten strojový pohled, který přinese umělá inteligence, nám nebude sedět. Jestli za sto let ode dneška už moderátorská práce bude řízená prostřednictvím umělé inteligence? To nevím. A jsem docela rád, že se té doby nedožiju.

Ivana Karhanová: Podle spousty textů, které se dají najít, tak do pěti let by měla umělá inteligence ohrozit nebo změnit práci jako je psaní, copywriting, práci datových analytiků, juniorských pozic, customer support nebo třeba umělců. Do deseti let potom právníků nebo programátorů. Co máme rozumět tím slovem "změní"?

Pavel Kuhn: Změna je asi to správné slovo, protože to, co se bude poměrně dramaticky na tom trhu měnit, je, jakým způsobem budeme umělou inteligenci využívat pro konkrétní úkoly, pro konkrétní projekty. A tam zcela jistě budeme procházet nějakou, z pohledu času je asi jedno, jestli tomu budeme říkat evolucí nebo revolucí. Ale to, co se bude poměrně významně měnit, je, jakým způsobem ta umělá inteligence nám bude schopná pomáhat. Dneska je to v zásadě nástroj pro zábavu, legraci, přípravu receptu na základě fotky toho, co mi zůstalo v lednici a podobné věci. Můžeme samozřejmě k tomu přistupovat tímhle skeptickým způsobem a myslet si, že ten vývoj nebude pokračovat, ale on bude pokračovat. A bude pokračovat poměrně velmi rychle a dá se očekávat, že stejně jako v určité fázi průmysl prošel nějakou mírou automatizace. Určité procesy, postupy, zejména ty jednoduché, manuální, repetitivní, nezajímavé začala nahrazovat automatizace, což je jistá forma umělé inteligence v tom provoze. Velmi podobným způsobem budeme vidět tu změnu i v těch, řekněme kreativních pozicích, o kterých jsi mluvila.

Ivana Karhanová: Co to tedy znamená pro mě z pohledu zaměstnance? Mám se cítit ohrožená? Nebo jak mám mentálně pracovat s tím, že vedle mě roste někdo, kdo může časem převzít moji práci?

Pavel Kuhn: Záleží, co je to ohrožení. Myslím, že se tam dají najít dva docela silné motivy. Ten jeden motiv je, jestli umělá inteligence, roboti nebo jak tomu budeme říkat, skutečně nahradí tu lidskou práci jako takovou. A tam si myslím, že ta odpověď je ne, protože, a mluví o tom i statistiky, když se podíváme na všechny průmyslové revoluce, kterými naše populace prošla a tuším, že dneska se nacházíme ve čtvrté, tak ty obavy s každou jednou z nich byly spojené, že dojde k tomu, že stroje nebo umělá inteligence v určité fázi nahradí naši práci. Nikdy k tomu nedošlo. Nezaměstnanost je v zásadě nejnižší v historii. A když se podíváme na to, jaká je míra nezaměstnanosti v těch nejvíce vyvinutých průmyslově-technologicko-zábavních zemích, tak v zásadě je tam nejnižší. Takže toho bych se určitě neobával.

To, čeho bych se obával z pohledu zaměstnance, je, že vyžiji s těmi kompetencemi a dovednostmi, které mám dneska. Tam si troufnu říct, že zcela určitě ta změna přijde, že se bude poměrně měnit způsob práce, v jakém budou ty jednotlivé organizace fungovat. Když si vezmu jako příklad toho programátora, o kterém jsi mluvila před chviličkou a shodou okolností jsem o tom měl velmi zajímavou diskusi s CEO jedné headhunterské firmy, která se zabývá dodáváním programátorů. Vedli jsme poměrně podobnou diskusi o tom, co to bude znamenat do budoucna, budou nahrazované zase repetitivní, jednoduché a automatizované práce programátora.  Co ale dlouho nedokáže umělá inteligence do tohohle vnést, je ta kreativní práce. To znamená schopnost připravit pro stroj, v tomhle případě, zadání. Tohle je seniorní kreativní práce, kterou dokáže udělat dneska ještě dlouho jenom ten člověk. Čím lepší zadání dokážu připravit, a to bude ta hodnota, kterou na tom trhu práce budeme hodnotit, tím lepší výkon a lepší výstup dokáže potom předat ten stroj, nebo v tomhle případě umělá inteligence.

Další kompetence, která se zcela jistě bude rozvíjet, je schopnost komunikovat a emoční inteligence, protože v téhle oblasti vás ten stroj dlouho ještě nedokáže nahradit a vy musíte být schopni v rámci té organizace, když se bavíme zase konkrétně o té programátorské práci, vyzískat to správné zadání a pak ho pro ten stroj přeložit do podoby, v jaké on ho bude schopný pro vás obratem zpracovat. Ale ta práce samotná na té přípravě, na tom zadání, ta zůstane ještě dlouho specificky určená pro člověka.

Ivana Karhanová: Co to znamená pro firmy a konkrétně pro jejich manažery, když se jejich lidé na ně budou koukat s tím, že je jednou nahradí právě algoritmus?

Pavel Kuhn: Když si vezmeme zase jako pro příklad tu oblast IT, která je tímhle dneska hodně komunikačně postižená, že by mohlo opravdu dojít k té náhradě. V zásadě, když se podívám napříč všemi našimi klienty, tak nevidím jedinou organizaci, která by v zásadě neměla nekonečný backlock aktivit, které potřebuje v rámci toho IT zprocestovat. To znamená, mít obavu o to, že tam nebude dost práce, kterou ti programátoři, byť teda v jiné roli, budou muset procestovat, toho bych se nebál, protože dneska už zásadně neexistuje jiná než IT firma. Všechny potřebují neustále automatizovat a posouvat svoje výstupy dopředu.

A druhá věc a já si to můžu dovolit, protože jsem na té straně podnikatelské, nikoliv korporátní. Ty budgety, které jsou dneska alokované na vývoj, se taky nezmění, protože už ta obálka existuje a zůstane v těch organizacích trvale v rámci toho budgetu, zasazená. To znamená, že počet úkolů, které to IT bude mít za úkol zprocestovat poroste, bude se pouze měnit ten způsob práce a to zapojení umělé inteligence, které bude řekněme víc a víc sloužit jako ty ruce, které budou to samotné programování dělat, ale pořád tam zůstane nad tím ta kreativní práce spojená s emoční inteligencí, se schopností vykomunikovat to zadání, kterou nikdo jiný než ten člověk nebude schopný ještě dlouho odvést.

Ivana Karhanová: Ty jsi řekl jednu zajímavou věc. Bude potřeba rozvíjet dovednosti, rozvíjet skilly. Co to znamená? Zase pro ty manažery a pro firmy.

Pavel Kuhn: Znamená to, že se budou muset opravdu velmi detailně podívat na to, jakým způsobem se ta jejich konkrétní práce bude měnit. A podívat se na to minimálně s výhledem těch dvou, tří let, což si myslím, že je něco, co se dá dneska docela dobře predikovat. A podívat se, jakým způsobem se ty kompetence budou posouvat. To znamená, když vezmu konkrétně toho programátora, tak opravdu ta hard kódovací programovací dovednost tam bude potlačená. Ona tam pořád bude muset zůstat, protože ještě dlouho budeme muset v nějaké podobě do toho vstoupit, dívat se, jestli ten kód je napsaný správně, čistě, jestli drží nějakou dlouhodobou logiku atd. Ale o to víc bude potřeba rozbíjet tyhle interpersonální kompetence spojené se schopností facilitovat, se schopností komunikovat, se schopností vyjednávat a tak dále, které se budou víc a víc posouvat do popředí, v případě těchhle profesí, které byly hodně spojené s tím samotným procesem programování.

Ivana Karhanová: To znamená, že poroste tlak na jejich vzdělávání? Můžeme čekat, že firmy budou muset třeba posílit investice do rozvoje těchto dovedností?

Pavel Kuhn: Já myslím, že se to, tak jako všechno ostatní, bude posouvat. Nemyslím si, že to je nezbytně o navýšení těch investic. Myslím si, že i v rámci téhle oblasti bude docházet k poměrně dramatickému vývoji a spoustu těchhle kompetencí bude právě třeba umělá inteligence schopná školit a nějakým způsobem ty lidi provádět tím procesem získávání dovedností a podobně. To znamená, já bych neočekával, že tenhle segment jako takový zůstane tímhle nepolíbený. Tady taky dojde k nějaké změně a k nějakému zrychlení a zefektivnění toho procesu, ale dá se očekávat, že se bude vyvíjet ten kompetenční profil, který ti jednotliví pracovníci v organizaci budou muset mít, a vyhraje ta firma, která bude schopná na to flexibilně reagovat. A jestli k tomu využije na konci umělou inteligenci, aby ty lidi proškolila, video kurzy nebo osobní trénink je už vždycky na zvážení těch okolností. To už je ta taktika spojená s vykonáním toho daného úkolu.

Očekával bych, že tady k nějakému progresu taky dojde. Podstatné je dokázat v těch lidech otevřít to, co je pro nás jako pro lidské tvory to nejsložitější. To znamená, být připraven na to, že budou procházet v tomhle směru nějakou změnou a že budou muset kontinuálně rozvíjet svoje dovednosti a posouvat je. Dneska bych si nedovolil predikovat, jak konkrétně bude vypadat ten kompetenční profil třeba za pět, deset let u takové dneska bazální profese, jako je programátor. Troufnu si říct, že se víc a víc bude posouvat směrem ke komunikátoru, facilitátorovi, moderátorovi té diskuse a tak dále, protože tohle ta umělá inteligence ještě dlouho nebude umět.

Ivana Karhanová: Když řekneme, že firmy by měly rozvíjet svoji odolnost, měly by se umět adaptovat na změnu, kde mají začít? Protože to není jednoduchá úloha. Čím větší a složitější firma, tím těžší to pravděpodobně bude mít.

Pavel Kuhn: Tak jako ve spoustě jiných příkladů, ryba smrdí od hlavy. Pokud tu adaptabilitu a resilienci, jak se tomu odborně říká, nebude schopný akceptovat a propsat do svého chování a do řízení firmy, tak se dá velmi těžko očekávat, že dobrovolně touhle změnou projdou ti pracovníci, kteří v té organizaci jsou třeba dlouhodobě, protože je empiricky změřené, že zhruba 90 % lidí nemá rádo změny, neprochází rádo nějakým novým adaptačním procesem. A pokud v rámci té organizace nefunguje leadership a nefunguje ten tlak z vrchu na to, aby touhle změnou organizace prošla, tak ti lidi sami o sobě touhle změnu velmi neradi prochází.

Ivana Karhanová: Jak chceš přimět management těch firem, aby začali u sebe?

Pavel Kuhn: Je to ta nejtěžší část naší práce.

Ivana Karhanová: Ale je to bod nula, bez kterého nejde jít dál.

Pavel Kuhn: Ano, v zásadě je to bod nula, to znamená, že je potřeba u těchhle lidí jít přes jejich vnitřní motivaci, která může být vždycky velmi individuální a je potřeba ji získat a zjistit, najít tu urgenci pro tu změnu. Ta může být spojená s čímkoliv, od toho, že si uvědomují, že celé to odvětví, kterým dneska oni řídí danou organizaci, prochází nějakou změnou a je potřeba se tomu přizpůsobit, jinak zůstanou na smetišti dějin. To už je jedna motivace, druhá motivace proti tomu na nějaké druhé straně škály může být osobní rozvoj a schopnost se přizpůsobit těm novým podmínkám. Tohle je velmi individuální, ale je potřeba pracovat s tou vnitřní motivací členů boardu. A od toho se potom odvíjí ta změna v jejich chování a popsání do celé té organizace formou nějaké kaskády.

Ivana Karhanová: To znamená, že na úvod řekneme, že firma potřebuje tuhle změnu. Vy máte potom zadání od koho?

Pavel Kuhn: Obvykle od CEO té organizace. To znamená, je to někdo, kdo i z povahy jeho práce by měl mít v zásadě ten nejvíc strategický pohled do budoucnosti. Měl by se dívat rámcově na pět až deset let plus podle velikostí té organizace, kam se to odvětví, ve kterém fungují, vyvíjí, jakým způsobem právě tyhle externí vlivy spojené s automatizací, s umělou inteligenci a se všemi těmito novinkami, které na ten trh přichází a to odvětví posouvá. A na to by měl primárně on být schopný reagovat a v rámci té organizace dál ty věci posouvat.

Ivana Karhanová: Jak pak tady konkrétně může vypadat implementace přípravy na trvalou změnu?

Pavel Kuhn: To klíčové je být schopný v té organizaci vytvořit takové prostředí, kde ta změna není tím "sprostým slovem", kterého se lidé bojí, ale je to něco, co je součástí toho dneska už kontinuálního vývoje organizace. To znamená, je potřeba tu firmu nějakým způsobem zmapovat, prolézt jakým způsobem ty klíčové věci fungují a najít v zásadě blockery nebo věci, které dneska brání tomu, aby ta organizace tou změnou prošla. Protože změna je obvykle spojená s děláním chyb, to znamená, jestli ta organizace vůbec dokáže nebo nedokáže akceptovat to, že v okamžiku, kdy prochází nějakou změnou, tak chyby jsou něco, co je v zásadě akceptované a je to zdrojem nějakého rozvoje. Tohle obvykle najdeme ve všech strategických prezentacích, které z těch organizací dostáváme. Ale velmi málo se potkáváme s tím, že je to skutečně ta žitá kultura, kterou ta organizace u sebe má a akceptuje. To znamená, že chyba je naprosto v pořádku.

Ivana Karhanová: To znamená, že potřebujete managementu vtloukat do hlavy, že chybovat je normální i v jejich případě?

Pavel Kuhn: Je to jedna z věcí. To znamená, jedna věc je chybu udělat, těch děláme desítky denně, když se na to jako podíváme. A druhá věc je přiznat a být schopný v rámci svého leadershipu demonstrovat dovnitř, do té organizace formou toho konkrétního příkladu, že jsem chybu udělal a že jsem schopný se k ní přiznat a poučit se z toho, co to znamená. Tohle je ten základ pro to, abych v rámci toho změnového programu ty chyby dokázal vůbec přenést dolů do organizace. Protože pokud můj šéf nedokáže přiznat chybu, tak to znamená, že ani já nemůžu udělat chybu. Paradoxně z těch diskusí, které s těmi lidmi vedeme, velmi často vyplývá, že to je spojené s tím, že přiznat chybu je určitá míra slabosti a oslabují tím svůj manažerský profil, oslabují tu svoji pozici lídra.

Ve finále ze všech těch výzkumů, které jsme dělali a posbírali, tak je to úplně obráceně. V okamžiku, kdy jste lídr a dokážete přiznat chybu a udělat sebe, v očích toho člověka pod vámi, lidštějšího, když dokážete slézt ze své slonovinové věže a demonstrovat, že dělat chyby je lidské a děláte je úplně stejně jako váš podřízený, tak to vede k tomu, že lidé potom mají tendenci to svoje chování změnit. Ty chyby, které stejně dělají jejich manažeři, přiznat a vede to k té prvotní části změny. Ale samozřejmě je to jenom jedna z malých částí, které souvisí s tím, jak celá ta změna prochází.

Ivana Karhanová: Znamená to, že i v případě top managementu poroste tlak na jejich vzdělávání a kontinuální rozvoj?

Pavel Kuhn: Troufnu si říct, že ano. A troufnu si říct, že se bude víc a víc měnit struktura toho, jaké kompetence ten management bude potřebovat. Dneska paradoxně pořád i na těch vrcholných pozicích najdete velké experty. To znamená lidi, kteří mají hlubokou expertízu v tom tématu, kterému se věnují. Už to obvykle bývá horší s leadershipem, to znamená, jak jsou schopní vést lidi pod sebou, ne na úrovni úkolování manažersky, ale skutečně jak jsou schopní ty lídry a lídry lídrů, které mají obvykle pod sebou, dále rozvíjet a posouvat v tom, aby byli lepší. A to třetí klíčové v době té, řekněme, nejistoty, je schopnost správně predikovat to, kam se strategicky to odvětví, ten trh bude posouvat. A tohle si myslím, že je ta část, která historicky byla poměrně podceňovaná a dneska s tím, jak to vnější prostředí, se rychle a dynamicky mění, jak do toho vstupují nové elementy, tak bude víc a víc důležitá pro dlouhodobý úspěch zejména těch organizací, které nejsou tolik flexibilní a potřebují na tu změnu víc času.

Ivana Karhanová: Představ si, že jsem CEO velké firmy, třeba banky nebo pojišťovny a cítím, že ty lidé úplně dole by mohli být časem nahrazení nějakým algoritmem, minimálně část jejich práce. Když se tě zeptám, co mám teď začít dělat, co mi řekneš?

Pavel Kuhn: V okamžiku, kdybych já byl na té pozici a dokážu mluvit akorát za sebe, tak bych velmi otevřeně s těmi lidmi komunikoval, co tahle změna přináší a případně čemu věřím, že přinese do budoucna a jakým způsobem je potřeba začít pracovat na té změně právě v té kompetenční oblasti tak, aby tihle lidé si pořád udrželi v organizaci to svoje místo. Zní to hrozně jednoduše, ale je to spojené se spoustou obav, které obvykle v té organizaci jsou spojené s mírou fluktuace a s tím, jak těžko bojují o talenty na tom trhu apod. Paradoxně z těch našich zjištění a diskuzí, které v těch organizacích vedeme, tak je vidět, že lidé na těch nejnižších úrovních si tyhle věci obvykle velmi dobře uvědomují a je jenom otázkou toho, jak vypadá ta firemní kultura v té firmě, jestli to je součástí diskusí u káviček a cigárek někde mimo tu organizaci, anebo je to součástí těch pravidelných mítinků, které mají se svými manažery, případně v rámci celých oddělení.

Ivana Karhanová: To znamená, že já jako manažer bych měla svým lidem na rovinu říct, že od nich čekám, že se budou vzdělávat, rozvíjet a já jim k tomu mám poskytnout v podstatě tu podporu a součinnost a motivovat je k tomu, aby tak dělali?

Pavel Kuhn: Přesně tak. Dokonce si troufnu říct, že v dnešní moderní podobě toho, jak ten rozvoj má vypadat, tak ten růst jako takový by měl být primárním zájmem o motivaci toho zaměstnance. Ten manažer by měl mnohem víc fungovat jako zahradník, který to květinku zalévá a pomáhá ji rozvíjet, než někdo, kdo ji tlačí před sebou. To jsou takové ty oblíbené lídrovské fotografie, co všichni známe z LinkedInu a podobně.

Ale paradoxně kus pravdy na tom je ta zodpovědnost za ten rozvoj, že v zásadě má být na tom zaměstnanci, to je jeho život, který on do značné míry ovlivňuje a rozhoduje se, jestli chce zůstat v pozici, která potenciálně může být do budoucna nahrazena stejně tak, jako bylo nahrazena spousta profesí a spousta pozic ve výrobě díky automatizaci. Anebo jestli chce fungovat víc jako někdo, kdo bude dělat zajímavější, kreativnější práci. Ale je to spojené s tím, že musí neustále pracovat na svém rozvoji. Logika toho celoživotního rozvoje si myslím, že dneska víc a víc vchází v potaz a víc a víc z toho klišé, které to do značné míry bylo a z toho buzz wordu, které s tím bylo spojené, se stává skutečně tou realitou, kterou budeme my i generace našich dětí procházet.

Ivana Karhanová: Co když na to jako manažer nemám budget?

Pavel Kuhn: Já si myslím, že budget v tomhle okamžiku je zástupný, protože na svém rozvoji dokážu se svými lidmi pracovat sám a je to dokonce součást mé zodpovědnosti a mé kompetence. To, že jsem schopný využívat takovou bazální věc jako zpětnou vazbu pro rozvoj těch lidí, dneska využívá minimum manažerů a přitom je to ten nejlepší zdroj nápadů a iniciativ pro to, jak se nějakým způsobem posouvat a rozvíjet. Jenom to, že se dokážu zvědomit formou nějaké otevřené komunikace a diskuse s tím konkrétním specialistou nebo manažerem. A to, co jsou ty oblasti, které od něj očekávám, že mám představu o tom, kam se ty věci budou posouvat a dokážu s ním vést dialog o tom, kde je dneska, kam se má posunout a co případně on sám nebo ve spolupráci můžeme udělat pro to, abychom se posunuli. Tak jsou bazální věci, které ale já vnitřně věřím, že jsou mnohem silnější a důležitější pro ten rozvoj než návštěvy nějakých kongresů, seminářů, případně vzdělávacích programů.

Ivana Karhanová: Říká Pavel Kuhn, partner společnosti Kogi CON, která se věnuje změně a implementaci ideální firemní kultury. Díky, že jste přišel do studia, někdy na viděnou.

Pavel Kuhn: Taky děkuju.

‍