Změna vlastníka, pokles tržeb a pokles zisku. V této situaci nastupoval před necelým rokem jako nový CEO náš dnešní host. Jeho úkolem je řídit České Radiokomunikace, tedy firmu, která vedle provozování vlastní sítě televizních a rozhlasových vysílačů, provozuje také vlastní datová centra a optickou páteřní síť. K tomu se chce více zaměřit na propojení světa televize, rádia a internetu. Miloš Mastník, generální ředitel Českých Radiokomunikací.

Přečtete si celý podcast jako rozhovor:

Ivana Karhanová: Dnes je s námi ve studiu Miloš Mastník, generální ředitel Českých Radiokomunikací. Dobrý den.

Miloš Mastník: Dobrý den.

Ivana Karhanová: České Radiokomunikace mají za sebou šedesátiletou historii. Nyní se tato firma chce etablovat na trhu cloudu, na trhu managovaných služeb nebo na poli internetu věcí. Jak se vám daří tuhle novou strategii a vizi prosazovat dolů do firmy?

Miloš Mastník: Tak ono to není od včerejška. Tuhle změnu se snažíme dělat už delší čas a myslím si, že letos to bude poprvé, kdy ta část nebroadcastová nebo ta, kterou bychom nenazvali jako vysílání, tak ta část bude z hlediska tržeb dokonce větší. My vlastně máme tu výhodu, že máme poměrně rozsáhlou infrastrukturu, která se dá využívat i na jiné služby, než jsou služby televizního a rádiového vysílání. To znamená, těch zhruba 660 věží pronajímáme jednak pro mobilní operátory, sami poskytujeme internetové připojení velkým firmám, poskytujeme virtuální privátní sítě. Jak jste správně říkala, využili jsme naše věže pro to, abychom postavili vlastní síť pro internet věcí. A protože v našich prostorách se uvolnilo hodně místa, když jsme se zbavili analogové technologie, tak třeba tady na Žižkově, kousíček od nás vzniklo jedno z největších datových center v Praze. A logicky ta druhá věc, která s tím je spojena, když už je datové centrum, tak proč se nepustit do služeb cloudu. Takže to jsou přesně ty směry, kterými jsme se vydali. A není to, že bychom to udělali úplně z jedné vody načisto, ale využili jsme tu stávající infrastrukturu, takže ta synergie je tam poměrně silná.

Ivana Karhanová: Přesto České Radiokomunikace mají za sebou poměrně dlouhou historii, kdy fungovaly jako socialistický podnik za minulého režimu. Projevuje se nějak tato historie ještě uvnitř té firmy? Třeba na firemní kultuře? Na tom, jak ta firma funguje zevnitř? Cítíte to tam ještě?

Miloš Mastník: Určitá malá setrvačnost tam možná je, ale nesmíme zapomenout, že už se vystřídali minimálně, co si pamatuju, 3 mezinárodní vlastníci, takže ta kultura už si prošla určitým vývojem. Asi narážíte na to, že tam logicky je celá řada lidí, kteří v té firmě pracují 30, 40, někdy dokonce i více let. Ale myslím si, že díky té historii zhruba už dvacetileté, kdy firma je v privátních rukou, se tam ti noví vlastníci podepsali. Mohli bychom si vzít paralelu s firmami typu Český Telecom, dneska O2, celá řada firem si prošla touhle tou evolucí. Takže si myslím, že České Radiokomunikace jsou přesně jedním z příkladů.

Ivana Karhanová: Když byste si měl vybrat na ose mezi tradicí a inovací, tak byste se přiklonil kam?

Miloš Mastník: My jsme pořád někde uprostřed. Snažíme se pochopitelně jít tím směrem inovací a není to úplně jednoduché v tom, že jak Vy jste říkala, my jsme byli firma, která byla postavená čistě na televizním a rozhlasovém vysílání. A ta historie tam je, celá řada lidí, kteří v té firmě pracují, jak už jsem říkal, těch 30, 40 let, tak to berou jako ten základní stavební kámen. A najednou se tam objevují služby, na které ti lidé nebyli zvyklí, takže pro ně to je možná trochu změna, ale na druhou stranu ve firmě, která má zhruba 360 lidí, už je spousta lidí, která tam pracuje do pěti let a ti přináší ten nový vítr a snaží se tu firmu posunout někam jinam.

Ivana Karhanová: Na druhou stranu ti znalci těch starých analogových technologií musí být vlastně super prvkem pro tu generaci, která možná nastupuje a tohle nikdy nezažila.

Miloš Mastník: Určitě jo. A je to i jeden z těch komponentů naší kultury, kdy se snažíme vycházet vstříc všem zaměstnancům v tom, že nerozlišujeme, jestli to je člověk, který přišel právě po škole do firmy, nebo který přišel z jiné technologické firmy, anebo jestli to je někdo, který ve firmě dělá už čtyřicet let, ale pokud má chuť, pokud pořád cítí energii a chce tu firmu někam posouvat, tak u nás určitě má pořád místo.

Ivana Karhanová: Na ose proces-zákazník byste se přiklonil k čemu?

Miloš Mastník: My jsme určitě víc směrem k zákazníkovi, protože jsme čistě B2B firma. To znamená, celou řadu řešení děláme customizovaných a zejména při poskytování služeb zákazníkům právě v oblasti cloudu, v oblasti virtuálních privátních sítí, bezpečnosti atd. Takže víc jsme zákaznicky orientovaní než procesně svázaní.

Ivana Karhanová: V jednání preferujete formálnost, anebo spíš neformální způsob?

Miloš Mastník: Teď se snažíme tu firmu, která byla možná trochu víc formální, udělat méně formální. To znamená, určitě poslední dobou je to preference neformálnosti.

Ivana Karhanová: Vy sám v týmech podporujete spíš soutěživost anebo týmovou hru?

Miloš Mastník: Určitě týmovou hru. Nezříkám se zdravé soutěživosti, ale důležitější je vždycky být součástí týmu, než se snažit za každou cenu vyhrát.

Ivana Karhanová: Na ose mezi prací a work-life balancem se přikláníte kam?

Miloš Mastník: Rozhodně work-life balanc, protože člověk nežije jenom prací. Snažíme se a doufám, že se nám to daří, vytvářet prostředí, aby lidé rádi chodili do práce, že je to baví, že mají pocit, že vytváří něco smysluplného a že to je přirozenou součástí jejich života. To znamená přirozenou součástí toho work-life balancu, jak vy říkáte.

Ivana Karhanová: Na ose zajímavá odměna a zajímavá práce je pro vás osobně důležitější co?.

Miloš Mastník: Já vím, že vždycky se říká, že je důležité, aby ta práce byla zajímavá, ale pokud ta odměna není adekvátní, tak si o tom můžeme povídat do nekonečna. Takže tohle je věc, která musí být vybalancovaná a snažíme se ty lidi odměňovat tak, jak si zaslouží. Myslím si, že ty podmínky u nás ve firmě jsou nadstandardní, takže doufám, že lidi ta práce baví a zároveň jsou za ní adekvátně odměněni.

Ivana Karhanová: Vy vlastně budete teď v červnu nebo v červenci firmu, jako CEO, řídit rok. Jaké jsou vaše priority jako CEO?

Miloš Mastník: Tak ta první priorita je určitá změna firemní kultury. Jednoznačně nejdůležitější věc, která by měla být součástí každé firemní kultury, je důvěra. Protože věřím, že když je ve firmě důvěra, tak se ušetří spousta času. Lidé si důvěřují, nemusí po sobě ty věci kontrolovat a vědí, že je nikdo ne podrazí. A pokud tuhle kulturu ve firmě uděláte, tak ta firma potom postupuje dopředu úplně jinak než firma, která všechno kontroluje a kde si lidi nevěří. To je jedna věc. Druhá věc je, snažíme se zároveň v těch lidech vybudit pocit, že je nikdo nebude trestat za to, že udělají chybu, nebo že se spletou, pokud to udělají v dobré víře a budou se snažit tu firmu někam posouvat.

A třetí věc je, že chceme, aby všichni lidé ve firmě vždycky věděli, proč pracují na dané věci. To znamená, ne aby byli uzavřeni ve svojí škatulce, aby věděli, že jsou součástí určitého celku, který má nějaký cíl. A ta jejich práce směřuje k tomu, abychom společně toho cíle dosáhli. A pak asi ta nejdůležitější věc je, aby ve firmě probíhala kvalitně komunikace. To znamená, aby lidé byli informováni, informace se šířily rychle. Pochopitelně i jsme prošli změnou vlastníka, takže je to určité otištění té nové strategie a požadavků nového vlastníka do firmy.

Ivana Karhanová: Vy jste zmínil na začátku dvě věci, aby ve firmě panovala důvěra a aby lidé měli možnost dělat chyby. Ani jedno z toho tam dřív nebylo v míře, jakou si představujete?

Miloš Mastník: Tak Vy jste sama řekla, že ta firma prošla určitou evolucí od té velmi striktně řízené firmy. Koneckonců ta historie, když jste říkala, že ta firma vznikla za socialismu, tak si to procházelo určitým vývojem. Nechci říct, že by to v minulosti bylo tak striktně, jak říkáme, ale myslím si, že je možné ještě tu kulturu o něco víc uvolnit a tu komunikaci zrychlit a zneformálnět.

Ivana Karhanová: Kdo tyhle hodnoty dává dohromady, Vy jako CEO?

Miloš Mastník: Tyhle hodnoty musí dávat dohromady vždycky top management. A pokud top management těmi hodnotami nežije, tak ty hodnoty nikdy do firmy nepropadnou.

Ivana Karhanová: Jak vlastně zajišťujete, že top management ty hodnoty žije? Že někdo nejde proti nim, nebo případně co se děje, když někdo jde proti nim.

Miloš Mastník: Musíte zajistit, aby top management byl absolutně sladěný na jednak strategii a právě aby měl shodu na hodnotách. Ale to není jenom o top managementu, je to o širším managementu. V našem případě je to skupina zhruba 25 lidí, která se pravidelně jednou za měsíc schází. Tyhle věci přesně diskutuje a říkáme: "To, co je tady, tak zůstává tady za dveřmi. My si tady můžeme zanadávat, říct si věci, které jsou nepříjemné, spolu nesouhlasit, ale jakmile opustíme tuhle místnost, tak všichni hlásíme to jedno stejné evangelium." Řekl bych, že pokud se ve firmě objeví někdo nebo něco, co jde proti těmhle hodnotám a speciálně proti důvěře a týmové práci, tak u nás nemá co dělat.

Ivana Karhanová: Skupina 25 lidí totiž už není úplně malá a umím si představit, že tam mohou proti sobě jít různá ega a různé osobní motivace těch jednotlivých členů managementu. Tohle se vám daří korigovat?

Miloš Mastník: Jasně, že jo, vždycky to tak je. Nikdy nežijeme v perfektním světě. Takže i teď jsme zažili zhruba před měsícem velmi zajímavý ofsajd právě skupiny 25 lidí, kdy ta diskuse byla velmi bouřlivá. Ale znova opakuju, že věřím tomu, že se podařilo nastavit to tak, že si ti lidé uvědomují, že si můžou v rámci téhle skupiny vyříkat všechno, ale potom, jakmile už jsou mimo tu skupinu a jsou zodpovědní za komunikaci do celé firmy, tak se musí chovat tak, jak jsme se dohodli.

Ivana Karhanová: Necháte je třeba mezi sebou se pohádat?

Miloš Mastník: Nechám. Myslím si, že to je zdravý proces.

Ivana Karhanová: Vy jste říkal, že jsou ve firmě lidé, kteří tam jsou desítky let. A proti tomu tam nastupuje mladá generace, která je po škole, která nezažila ty analogové technologie. Jak na sebe naráží ten digitální a analogový svět uvnitř ČRA?

Miloš Mastník: Tak naráží, ale myslím si, že to je zdravé narážení, že jednak ti lidé se od sebe můžou něco učit, můžou si předávat zkušenosti a znova říkám, že i ti lidé, co jsou ve firmě 30, 40 let, pokud mají chuť posunout se někam dál, tak se naučí nové věci od těch lidí, kteří přicházejí z jiného prostředí a úplně stejně ti noví lidé se učí věci od těch lidí, kteří jsou ve firmě těch 30, 40 let a určitě se za tu dobu spoustu naučili.

Ivana Karhanová: Vy jste sám zmínil, že České Radiokomunikace změnily vlastníka několikrát. Ten předchozí majitel byl australský private equity fond. Vy jste mi vlastně říkal před natáčením, že kladl důraz na spíš krátkodobé výsledky a na ukazatel EBITDA, tedy zisk před zdaněním a odpisy a ten současný naopak vlastně klade důraz spíš na dlouhodobý vývoj firmy a důraz na net asset value. Co to znamenalo, nebo znamená ještě pro běžné zaměstnance ve firmě?

Miloš Mastník: Ono to může znamenat poměrně dost, protože pokud se podíváte na čistě privat equity fondy, tak z definice ten investiční horizont bývá kolem třeba osmi, deseti let a pak tu investici zavírají. To znamená, že ke konci toho období už logicky se tolik neinvestuje, nerozvíjí se. Ta výhoda, že nejsme vlastnění privat equity, ale jsme vlastnění přes firmu, která je kótovaná na londýnské burze. To znamená, je tam celá řada drobnějších investorů a teoreticky nás současný vlastník může mít do nekonečna. To znamená, že pro něj je důležité a důležité je to i pro nás, že po nás chce, abychom investovali, abychom se rozvíjeli. Velmi sympatické je, že za ty skoro dva roky kromě nějakého symbolického management fee od nás nevytáhl ani korunu v cashi.

Takže my vlastně, protože jsme poměrně silně cashflow generating, abych to použil dobře, jsme prostě firma, která generuje silné cashflow, tak momentálně máme k dispozici poměrně dost vlastních prostředků a akcionář po nás chce, abychom tyhle prostředky dokázali investovat. To znamená, že pro nás dovnitř, do firmy jako pro management je to strašně silná zpráva, že akcionář po nás chce, abychom investovali, abychom se rozvíjeli a dává nám ty pravomoce. A to je ta klíčová změna a akcionář znova ještě opakuje: "Nám stačí, když budete postupně každý rok o něco málo růst. Nic dramatického, abychom mohli vyplácet dividendu, abychom mohli zvyšovat hodnotu akcie na burze. A pak si ten byznys zařiďte tak, jak dokážete."

Ivana Karhanová: Vy o tom mluvíte veskrze pozitivně. Dokáží to stejně pozitivně vnímat i zaměstnanci firmy? Protože změna vlastníka je vlastně vždycky obrovská nejistota.

Miloš Mastník: Nejistota to je, ale myslím si, že po těch skoro dvou letech už zaměstnanci poznali, že nepřišel vlastník, který by chtěl tu firmu převrátit vzhůru nohama. Je to naopak vlastník, který zdůrazňuje, že si váží toho, co ta firma dokázala, že je připraven a ochoten do toho investovat, což už se i ukázalo. Takže si myslím a věřím tomu, že zaměstnanci tu změnu vnímají pozitivně a že je to i motivuje, protože my chystáme třeba i sami některé akvizice. To znamená ten rozvoj nejenom organický, ale i anorganické. A to je něco, co s tou firmou zase může zahýbat, může změnit kulturu, pokud někoho koupíte, dochází ke změnám interním atd. Takže řekl bych a doufám, že většina lidí to vnímá velmi pozitivně.

Ivana Karhanová: Vy jste ještě na začátku zmínil, že jednou z vašich priorit je zlepšit vnitřní komunikaci firmy. Jak zajistíte, že ty informace propadnou od vás, od managementu až dolů ve správné nezměněné podobě?

Miloš Mastník: My se snažíme komunikovat i věci, které dřív třeba nebylo úplně běžné komunikovat. Já třeba se snažím minimálně jednou za dva měsíce natočit video, kde mluvím ke všem zaměstnancům. To video se dává na intranet, kde informuji o tom, co se ve firmě děje. Zavedli jsme informační stránku, kde vlastně všichni členové top managementu shrnují to, co se za poslední měsíc událo v rámci jejich odpovědností. A jak už jsem říkal, máme leadership mítink, kde se shromažďuje těch zhruba 20 top manažerů ve firmě, kde informujeme nejenom o finančních výsledcích, o tom, co se ve firmě děje, o těch klíčových věcech, zdůrazňujeme, aby oni tyhle informace dál předávali. Já jsem zavedl, že každé pondělí dopoledne je tzv. open door policy u CEO, kdokoliv může přijít za mnou řešit jakoukoliv věc. Takže se snažíme tu komunikaci skutečně otevřít a nedělat v tom žádné překážky.

Ivana Karhanová: Chodí za Vámi, nebo je tam ještě furt ta bariéra, že Vy jste CEO, pak je čínská zeď a pak zbytek.

Miloš Mastník: Čas od času někdo přijde, ale i vzhledem k tomu, že se snažím já sám chodit po firmě a neformálně diskutovat s lidmi, tak spousta těch informací doufám, že se daří předat i touto neformální cestou.

Ivana Karhanová: Když takto chodíte po firmě, dozvídáte se věci, které byste se jinak nedozvěděl?

Miloš Mastník: Určitě. Je to zajímavé i pak třeba při výjezdech do regionů, kdy lidé pak začnou sdílet věci, které se člověk jinak nemá šanci dozvědět. Takže určitě je důležité chodit mezi lidi.

Ivana Karhanová: Co jste se třeba naposled dozvěděl? Co vás překvapilo?

Miloš Mastník: No to bych asi nerad říkal.

Ivana Karhanová: Dobře, tak jen to, co můžeme zveřejnit.

Miloš Mastník: Teď mě nic fakt nenapadá, co bych tady řekl.

Ivana Karhanová: Jak se Vám obecně daří udržet zaměstnance motivované? Protože firma mění vlastníka, vy upravujete dlouhodobou strategii, snažíte se jít na nové trhy, myslím internet věcí, cloudové služby, managované služby. Jak se vám daří udržet lidi, aby s vámi táhli za jeden provaz?

Miloš Mastník: Já doufám, že to je tím, že my poměrně dost věcí inovujeme a měníme a za posledních třeba deset let si myslím, že tam je spousta věcí, že když se lidé podívají zpátky, tak je vidí za sebou jako jednoznačně hmatatelný výsledek. Když dám konkrétní příklady, vybudovali jsme jeden z největších cloudů v České republice, a to díky tomu, že samozřejmě převádíme ten obsah televizního vysílání víceméně online do prostředí HbbTV. To znamená, že už jenom z definice ten cloud musí být skutečně robustní, ale tenhle cloud jsme dokázali využít i pro firemní využití, děláme velká privátní řešení pro velké firmy. A tohle se povedlo a hodně to vyrostlo. Je to byznys, který nám každý rok roste víc než o 20 procent.

Druhá věc je, rozvíjíme datová centra, to znamená, už nemáme datové centrum jenom v Praze, kde koneckonců jsme to datové centrum významně rozšířili. Ale postavili jsme regionální datová centra v Ostravě, v Pardubicích, v Brně, díváme se i jinde. Postavili jsme vlastní síť pro internet věcí. Povedl se nám přechod na DVB-T2. Spustili jsme domovské vysílání rádia, takže je tam celá řada věcí, které ty lidi skutečně vědí, na které si můžou šáhnout. To je jedna věc. Druhá věc je, myslím si, že lidi motivuje i vidina toho, že bychom mohli udělat nějakou akvizici. A je to tak, že vzhledem k tomu, že ta firma není vyloženě velká, 365 lidí je pořád ještě prostředí, kde se teoreticky většina lidí může znát. Tak i ta atmosféra, kdy ty lidi spolu mluví o tom, co se povedlo, co se nepovedlo, co bude dál, kam to můžeme posunout, to si myslím, že je to prostředí, které, alespoň doufám, ty lidi motivuje a baví je to.

Ivana Karhanová: Vy jste teď připravovali pětiletý plán, co bude dál s firmou nebo kam se chcete rozvíjet během pěti let. Jak to probíhalo? Bylo to velký střet názorů? Protože každý může mít úplně opačné názory na to, co na poli vysílání bude a nebude.

Miloš Mastník: Zpočátku to bylo zajímavé v tom, že jsme řekli, že bude nová strategie a někteří lidé si mysleli, že se objeví úplně něco zcela nového, co tu ještě nebylo. My jsme je museli vyvést z omylu v tom, že pokud bychom přišli s něčím, co tu doteďka vůbec nebylo, tak asi děláme něco špatně. Ale my jsme to udělali tak, že jsme naopak ty lidi do toho zapojili. Takže jsme ze začátku nechali lidi, aby přinesli nové nápady nebo směry, kterými bychom se měli vydat v těch příštích pěti letech. Pak jsme to nějakým způsobem dávali dohromady a spíš jsme to začali trochu učesávat, přidali k tomu čísla a vrátili to zpátky na další iteraci, aby si lidé uvědomili, že to je to, co dali dohromady oni. Ta klíčová věc je, aby měli pocit, že to je vlastně jejich strategie. Že to není strategie, kterou někdo přinesl ze shora, ale aby skutečně věděli, že to je ta práce, kterou udělali oni. To doufám, že se povedlo.

Shodou okolností pozítří máme celofiremní konferenci, kde ten výsledek strategie budeme lidem prezentovat a budeme je seznamovat s tím, kam chceme jít. Zajímavá věc při té diskusi je, že celá řada lidí čeká, že dostane detailní návod a plán, co má dělat přesně v těch dalších pěti letech. Ale pak si člověk uvědomí, že je potřeba jim vysvětlit, že tohle je jenom rámec. Určitě se stane, že během těch pěti let se někde odchýlíme, někde uděláme něco jiného, ale my potřebujeme ten určitý rámec mít. Ale pokud se pak po cestě trochu odchýlíme, tak se nic neděje.

Ivana Karhanová: Hlavně to vnější prostředí se mění, řekla bych někdy lehce nepředvídatelně.

Miloš Mastník: Jasně, to jsou věci, se kterými je potřeba počítat a je znova potřeba vysvětlit těm lidem, že ta strategie tady musí být, ale není to dogma a určitě na ní budeme pracovat.

Ivana Karhanová: Vy máte za cíl šestiprocentní růst na úrovni EBITDA. Je to reálné?

Miloš Mastník: Jo, já si myslím, že to je určitě reálné, když se podíváme právě na tu část cloudu, telekomunikací, datových center, tak ta nám roste už několik let po sobě dvouciferným číslem. Shodou okolností se nám povedlo během několika posledních týdnů a měsíců podepsat čtyři nové televizní kanály, což je po těch pěti letech poměrně úspěch, že začíná být i dynamika na tom trhu televizního vysílání. Určitě bude zajímavé to, co se začne dít na poli digitálního rádia, protože se budou tendrovat multiplexy, to znamená frekvence pro nová rádia. Takže absolutně věříme tomu, že těch 6 procent na úrovni EBITDA růstu je absolutně reálných.

Ivana Karhanová: Říká optimisticky Miloš Mastník, generální ředitel Českých Radiokomunikací. Díky za rozhovor a že jste přišel do studia. Někdy na slyšenou.

Miloš Mastník: Děkuji moc, na shledanou.