Pavel Kuhn stojí za transformacemi firem, jako jsou třeba virtuální operátor SAZKAmobil, P2P platforma Zonky či digitální pojišťovací makléř Rixo. Právě strategický důraz na firemní kulturu využívá při proměnách podniků. „,Nesmí se zapomínat říkat lidem, co změny přinesou jim konkrétně,“ zdůrazňuje Pavel Kuhn, partner společnosti Kogi CON.

Jak vlastně vnímáte pojem firemní kultura?

Chápu ji jako proces kultivace a adaptace na změny, kterými firmy procházejí vnitřně či kvůli vnějším vlivům. Z pohledu zadavatele je snaha adaptaci provést tak, aby vedla ke zvýšení výkonnosti. Nejde tedy jen o spokojenost zaměstnanců, kterým se v práci líbí, ač i to je součástí firemní kultury.

Mají na to firmy stejný pohled? Přijde mi, že to každá chápe jinak…

Ve středoevropském prostoru je kultura spojená s normami ve společnosti — oblékání, jestli si vykají nebo tykají a podobně.

V naší metodice tomu říkáme styl, který je jen jednou z oblastí firemní kultury, jež je potřeba rozvíjet ve vzájemných souvislostech. Dalšími oblastmi jsou zaměstnanci, jejich dovednosti a vzdělávání, strategie, organizační struktura, systém řízení nebo odměňování a tak dále.

S tím rozporem tedy souvisí, že podle vašich statistik je pro 72 procent manažerů kultura klíčová, ale zhruba stejný podíl se jí aktivně nevěnuje?

V zásadě ano. Všechny firmy mají nějak nastavené odměňování, normy, strategii, takže každá se kulturou nějak zabývá. Rozpor je v tom, že tyto aktivity nastavují izolovaně, neorchestrují je, aby firmu táhly jedním směrem a hlavně neměří, jakým způsobem se klíčové „drivery“ (třeba změna odměňovacího systému) do jejího směřovaní promítají. Typické je, že v obchodní organizaci bývají prodejní cíle nastavené super individuálně. Vysoký podíl variabilní složky mzdy je postaven pouze na jedinci. Potom ale nemůžete chtít být týmovou organizací, lidé nemají jediný důvod spolupracovat. Ve výsledku každý táhne jiným směrem, firma postupuje kupředu pomaleji.

Prošel jste velkými firmami, startupy, dělal jste i v agentuře. Jak se mezi nimi liší pojetí firemní kultury?

Pro ilustraci používáme čtyři základní typy kultur — klanovou, adhokratickou, hierarchickou a tržní. Když firma začíná, typicky startupy, spadá do adhokratické kultury, je hodně kreativní, lidé jsou motivovaní vizí zakladatele, nemají potřebu řešit věci kolem. Pak firma roste, nastavuje procesy, regulace, byrokracii, dostává se k hierarchické kultuře. V další fázi potřebuje prodávat, aby měla peníze na rozvoj, orientuje se na soutěživost a prodeje, je v tržní kultuře. Změny kultury se odvíjejí od dvou hlavních věcí. První je fáze, v níž se firma nachází a co zrovna potřebuje pro růst. Potom do toho zásadně promlouvá chief culture officer, obvykle CEO firmy.

A co ta klanová kultura?

To jsou firmy s historií a tradicí, jde jim o vzájemnou spolupráci, která je hnacím motorem organizace. Staví na loajalitě, týmovosti, mentoringu a podobně. Nejtypičtějším případem je centrála řetězce IKEA. Je ale přirozené, že se kultura liší v různých odděleních — jinak to má právní, IT nebo obchod — musí ale podporovat hlavní firemní kulturu. Také se mění v čase, zásadně se projevil například covid-19. Podobný vliv má digitalizace a automatizace. Změny mohou být hodně rychlé, sám jsem toho byl mnohokrát svědkem. Software se dá měnit poměrně rychle, s lidmi je to složitější. To mě fascinovalo a zajímalo mě, jak se to dá měřit. Když totiž něco nedokážete měřit, těžko to můžete řídit.

Jak se dá kultura měřit?

Náš přístup se dá standardizovat napříč odvětvími. Začínáme diskuzí s managementem, zadavatelem a ptáme se na jejich strategii. Nezajímají nás slogany vyvěšené na zdech, zjišťujeme, co opravdu chtějí, jestli je trápí odchodovost lidí, jestli se snaží o akvizici nebo větší výtěžnost klientů.

Jak se říká ve světě: firemní kultura si maže strategii na chleba. Pokud nejsou ve vzájemném souladu, strategie nenaplníte. My jsme schopni kvantitativním výzkumem naměřit, jak firemní kultura funguje a ovlivňuje strategii. Zároveň jsme schopni změřit „drivery“ stojící za tím, proč je v některých oblastech firma tržně orientovaná, v jiných klanově a podobně. Odhalíme, kde jsou problémy v nastavení a na tvrdých číslech doměříme, proč to tak je. V další fázi si s klientem „kreslíme“, kam a jak by se firma měla posunout. Potom zavádíme aktivační plán konkrétních změn.

O které konkrétní kroky může například jít?

Dám opět příklad odměňování. Možné je třeba nastavit část variabilní odměny na výkon týmu, čímž se podporuje spolupráce a z tržní kultury se posunete ke klanové sounáležitosti. Podobných „driverů“ je ve firmě čtyřicet padesát. Podle toho, čeho chcete dosáhnout, si jich vyberete deset a nastavíte exekuci. Cestou podle rychlosti náběhu změn doměřujeme, jestli vše jde správným směrem. Na kontrolu nelze čekat rok…

Kdo bývá nejčastější brzdou při zavádění změn?

Složité bývá zejména ve velkých organizacích lidem vysvětlit, proč ke změnám dochází. Často se jim navíc zapomíná říkat, co z toho budou mít. Pro lidi je fajn, že změna bude mít dobrý vliv na firmu, ale potřebují vědět, co to přinese jim konkrétně. Pokud se to neudělá, stává se z toho ta největší překážka. Zvlášť je na to třeba myslet ve velkých organizacích, kde vše bývá komunikováno přes několik úrovní řízení.

Aby to nedopadlo jako tichá pošta?

Přesně tak. Je třeba komunikaci hlídat, s každým dalším „převyprávěním“ vzniká nějaký „odpad“, každá úroveň si něco nechá pro sebe. Málo firem si uvědomuje, jak velký dopad má komunikace nižších manažerů, kteří mluví celkem třeba k tisícům zaměstnanců. Když jim špatně doručí informaci, změna se neprojeví, jak by měla. A pokud se stane, že management káže vodu, ale pije víno, rychle se to projeví v celé firmě. Jestli v něčem „tamtamy“ kuchyněk a chodeb fungují nejlépe, je to přesně tento případ. Šanci na úspěch máte, když jste konzistentní.

Jaké jsou příznaky, že s firemní kulturou není něco v pořádku?

Projevuje se to v tvrdých číslech, třeba když máte vyšší odchodovost než konkurence.

„Soft“ zjištění vyplývají z analýz a diskuzí, jako když mají zaměstnanci obavy mluvit otevřeně. Vnímáte to už jen když do firmy přijdete — když chybí takový ten pozitivní šrumec, lidé nekomunikují, jsou zabarikádovaní v kancelářích nebo u stolů.

Které firmy by mohly být inspirativní?

McDonald’s ukazuje, jak je díky firemní kultuře efektivní a poskytuje konzistentní kvalitu všude po světě. To je díky striktně nastavené hierarchické kultuře s procesy upravenými od A do Z. Člověk tam funguje jako kolečko ve stroji, které lze jednoduše nahradit. Podobně to většinou mají výrobní firmy, automobilky nebo Amazon, kde záleží v první řadě na produktu. Protikladem je adhokracie, která spočívá v kreativitě a přidané hodnotě každého jednotlivého zaměstnance, kteří produkt tvoří. Tam je typickým příkladem Google. Vyznačuje se už unikátním a sofistikovaným náborem, i pracoviště mají uzpůsobené tak, že se tam lidé mají v podstatě lépe než doma. Oba ty přístupy jsou správně, nemá smysl zavádět adhokracii v McDonald’s a hierarchickou kulturu pro kreativní prostředí. Nefungovalo by to, firemní kulturu musíte přizpůsobit tomu, co děláte.

Narazil jste v poslední době na nějakou konkrétní „vychytávku“, kterou společnosti zavádějí?

Zajímavý je příklad jedné IT firmy, v níž jsou posedlí čísly a ukazují, jak do fungování firem promluvil covid. Dokázali doměřit, že fungování na home office snižovalo jejich efektivitu o 25 procent. To je přitom jejich marže, takže netvořili zisk. Problém si „rozpitvali“ do detailů a upravují procesy. Řeší, jak důležité je se připojovat na meetingy včas, jak důležitá je příprava, rozdělují si role. U každé úpravy navíc měří dopad na efektivitu. Takhle detailně se tomu věnuje málokterá firma.

V čem dělají firmy nejčastější chybu?

Hodně společností si žije ve svém světě, jsou zahleděné do sebe a je pro ně složité vnímat se zvenčí. V horším případě management nevnímá ani to, co si myslí zaměstnanci. Snad neexistuje firma, která by neměla ve strategii orientaci na zákazníka, ale málokterá mapuje, co si o ní zákazníci skutečně myslí. Když třeba firma deklaruje férovost, ale do smluv se zákazníky zapracuje čtyři kličky, které má v plánu používat při reklamacích nebo jiných problémech, nabourává to kulturu, strategii i výsledky. To jsou věci, které mě dokážou rozohnit. Pak jsou také chyby při zadávání transformace. Třeba když chtějí změny nejdříve dělat jen v jednom oddělení. Lidé v tom týmu mohou být nadšení, že se něco mění k lepšímu, ale jakmile chtějí řešit něco ve zbytku firmy, narážejí na ten „starý svět“. To má zásadní vliv na přijímání a výsledky změn.

Rozhovor vyšel v tištěném časopise Marketing a Media 19. dubna 2021