Říká o sobě, že ve své duši je malý anarchista. Lidem dává hodně svobody, ale také hodně zodpovědnosti. Mohou pracovat, odkud chtějí a kolik hodin chtějí. Prý je to řízená anarchie, kde největším rizikem je, že lidé budou mít tendenci pracovat tolik, že jim bude muset nařídit volno. O kom je řeč? Hostem ve studiu je Honza Hlavsa, který se svojí ženou Evou založil investiční platformu Fondee.

Přečtěte si celý podcast jako rozhovor:

Ivana Karhanová: Dnes je s námi ve studiu Honza Hlavsa, ahoj.

Jan Hlavsa: Ahoj Ivo, díky za pozvání.

Ivana Karhanová: Jak funguje firma, o které říkáš, že je řízená anarchie?

Jan Hlavsa: Mně se líbí, že se ti ten termín zaryl do hlavy. Já ho rád používám a už to asi není taková anarchie, co bývala, ale rozhodně v těch počátcích Fondee to anarchie byla. A ono to jde trošku k tomu, jakým způsobem člověk přemýšlí nad celou tou firmou a nad lidmi, kteří ve firmě dělají. A speciálně v těch počátečních fázích nakonec člověk potřebuje pracovat s nadšenci. Lidmi, kteří táhnou, je to trochu klišé, za jeden provaz a mají ten společný cíl to dotáhnout, ať už je to do fáze, že už je ten produkt a do fáze, kdy přibývají klienti. A pak jak ta firma roste, tak vlastně z toho prvotního, dalo by se říct nadšení a anarchie, se z toho začne trošku stávat taková řízená anarchie. Takže my už teďka máme nějakých 13 až 20 zaměstnanců, podle toho koho do toho započítáme a z té úvodní de facto svobodné anarchie se začíná trošku stávat už něco strukturovaného.

Ivana Karhanová: Takže řízený chaos, jo?

Jan Hlavsa: Tak, řízený chaos. Takže proto právě ta řízená anarchie. Jde to zpátky k tomu, že si myslím, že hlavní motivace lidí je nechat jim tu svobodu. To je asi ta anarchie. A kromě toho, že já jsem v duši malý anarchista, tak si to myslím i o těch lidech okolo mě, že nakonec jde o to, že buď ti lidi mají tu motivaci a mají tu chuť a baví je ta práce, anebo nemají. A myslím si, že mikromanagementem, nedocílím toho, že změním tenhle stav a ba naopak si myslím, že to často je painful pro ty lidi a je spíše smysluplné jim dát ten prostor pro to, aby se v něm mohli realizovat. Takže tohle vždycky byla nějak moje úvaha a mantra a z toho pak vyplývá vlastně to, co asi lze nazvat jako nějakou míru anarchie.

Ivana Karhanová: Jak nebo kdy jsi přišel na to, že chceš fungovat tímhle způsobem? Že to přesně nebudeš mikromanagovat a dáš těm lidem volnost?

Jan Hlavsa: Já jsem vždycky nad tím přemýšlel stejně, jako to říkám svým dětem. Oni teďka dospěli do takového toho stádia, když se učí, speciálně mladší syn a předtím to měla i starší dcera, tak se učí, co můžou, jak můžou interagovat s ostatními dětmi. Synovi je teďka 2 a půl, začal chodit do školky a teď jsme zrovna řešili včera s ním, že se tam občas bije s nějakými jinými dětmi. Tak jsme mu říkali: "No a proč ty děti biješ?" A on říká: "Protože se mi nelíbí". Já mu na to říkám, že to asi není dobrý způsob, jak to řešit a on se ptá proč. Prostě nemá ty morální hranice ještě vybroušený. Řekl jsem mu, aby si představil, že by té situaci, že ho někdo bije byl on a jestli by se mu to líbilo, na což mi samozřejmě řekl, že nelíbilo. A ta logika je vlastně úplně stejná.

Já vždycky přemýšlím nad tím, jaké by to bylo, kdybych byl v roli toho dejme tomu zaměstnance nebo toho, kdo se mnou dělá a co by mi vyhovovalo. když jsem předtím pracoval, tak mě vždycky ten mikromanagement hodně nevyhovoval. Jo, že výsledek toho jsem měl pocit, že sice se splní to, co řekne ten šéf, nicméně se nesplní nic jiného. A že to je špatná motivace, že místo toho, aby ten člověk komplexně přemýšlel nad tím, jak to udělat co nejlíp, tak přemýšlí nad tím, jak splnit to, co řekl šéf. A to si myslím, že ultimátně je špatný typ motivace pro celkové dobro firmy.

Ivana Karhanová: Vy jste teprve před rokem najali COO. Co bylo tím důvodem? Už anarchie nebo entropie možná byla moc veliká?

Jan Hlavsa: Přesně tak. Jde o tu velikost firmy. Na začátku si myslím, že ta anarchie byla užitečná. A hlavně každý věděl o všem, co se děje, protože dokud ten tým je malý, tak přesně víte, kdo na čem dělá a jak se věci hýbou. V momentě, kdy se to trošku rozroste, tak najednou té dejme tomu day to day koordinační agendy začne být hodně a je potřeba, aby jí někdo nějakým způsobem koordinoval. A teď ty varianty jsou, že buď to budu dělat já a pak nebudu moct dělat nic jiného anebo to bude dělat někdo jiný a já budu mít čas a energii na jiné věci.

Takže v podstatě ta agenda dejme tomu koordinační už začala narůstat a začali tam vznikat neefektivity. Jo, dám příklad, že jsme měli team mítinky, kdy najednou se vytáhl jeden nějaký detail a teď se dlouho řešilo. Vlastně to nebylo relevantní pro hodně lidí na tom mítinku. A bylo vidět, že je potřeba, aby někdo řekl: "Hele, tohle si vezměte jinam a my se budeme věnovat tomuhle. Takže najednou bylo dobré, aby tam byl někdo, kdo zaprvé má trošku organizační schopnosti a za druhé mi trošku ulehčí. Já vím, že když jsem nad tím přemýšlel v té době, tak právě jsem si o tom i zkoušel něco načíst a z toho, co jsem pochopil, tak vlastně přirozeně to vždycky dospěje do nějakého toho stádia, kdy ten CEO nebo ten zakladatel nebo jak se to dá nazvat, někoho takového k sobě potřebuje. A pak ten nebo ta COO se zaměřuje na to, co se děje uvnitř firmy versus ten CEO se víc zaměřuje na externí vztahy, na směřování firmy a na to, aby celkově to nějak dávalo smysl. Takže ty role se vlastně takhle rozdělily a dejme tomu ta každodenní koordinační role, tu převzal náš COO.

Ivana Karhanová: A přece jenom každá mince má dvě strany. Jaká je stinná stránka řízené anarchie?

Jan Hlavsa: Možná právě ta koordinace. V nějaký okamžik je opravdu pak potřeba, aby ty věci mezi sebou začali dejme tomu lépe komunikovat. A to bych asi řekl, že může být stinná stránka tohohle, že v nějaký okamžik prostě je potřeba začít tu firmu dejme tomu profesionálněji koordinovat. A myslím si, že je to funkce velikosti, takže to bych asi řekl, že je stinná stránka tohohle. Jinak já jsem s tím modelem byl hodně spokojený. Možná ještě jedna věc, co mě napadla, když se o tom bavíme, tak je, že někdy bych řekl, že je to trošku náročné ve smyslu toho, než si ten člověk třeba uvědomí to, že jde špatným směrem. Teď to beru na velmi obecné úrovni. Když ten daný člověk něco dělá a teď zjistí, že je tam nějaký problém. Já ten problém jakoby vidím dřív třeba než on, jasně, já mu to můžu říct, ale do určité míry je to, že on musí sám pochopit, že tam ten problém je. Zatímco asi když bych byl větší mikromanažer, tak bych mu řekl: "Udělej to takhle", a on to takhle udělá a možná by to bylo optimálnější řešení.

Ivana Karhanová: Nebude pak zase ale ve spoustě úkolů čekat, že ty mu zase řekneš co má dělat?

Jan Hlavsa: Tak to je. A to by byla právě ta druhá stránka, ta dejme tomu pozitivní stránka té mince, že v momentě, kdy on si nastaví ten mechanismus toho sebečištění těch cest, tak je to dlouhodobě mnohem efektivnější pro tu firmu, než když já bych šel a direktivně mu řekl: "Hele, udělej to takhle". Což sice vyřeší krátkodobě, rychle a efektivně ten daný problém, ale dlouhodobě je to vlastně neužitečné, protože nastane to, co říkáš. Takže jak to říct, je tam nějaká short term pain, kdy by to možná šlo vyřešit rychleji versus long term gain.

Mě to teda možná trošku ještě, teď je to pomalu filozofická otázka, ale mně to přijde, že to je fakt analogické v tom světě demokracie versus diktátorství. Jasně, my se občas díváme na Čínu, jak je prostě super efektivní v tom, že když udělá lockdown, tak ho udělá kompletně a totálně a nějakou dobu ten svět v roce 2020 na ně koukal jako na ten vzor, protože nemají žádné mrtvé, protože prostě jsou schopní pozavírat všechny v těch barácích. Nicméně z dlouhodobé perspektivy jsou na tom mnohem hůř, protože ten demokratický svět si sice prošel tím úvodním chaosem, protože prostě není schopný zavřít všechny tak efektivně, jako to udělá Čína.

Na druhou stranu, se ta společnost s tím nějakým způsobem sžije a tu svobodu, kterou tady už máme poslední rok v kontextu toho Covidu, tak Číňani, si to teďka prožívají a poslední rok byli zavření. A já si myslím, že ta analogie je podobná. Jakoby je tam nějaká short term pain, kdy to vypadá, že je to vlastně horší, ale z dlouhodobého pohledu to podle mě dává mnohem větší smysl pro tu firmu.

Ivana Karhanová: Není to ještě na jednu stranu náročnější na samotné členy týmu, protože oni musí být do velké míry organizovaní a motivovaný to sami o sobě hnát kupředu?

Jan Hlavsa: Je to tak. A to jde zpátky k tomu, jaké lidi člověk chce okolo sebe mít. Já si myslím, že lidé, kteří jsou schopni vzít zodpovědnost a zároveň i v rámci té zodpovědnosti být ochotní třeba občas udělat nějakou chybu, tak jsou mnohem užitečnější a přínosnější pro ten tým než ti, kteří nejsou.

Ivana Karhanová: Asi záleží, v jakém jsi oboru.

Jan Hlavsa: To určitě. A zase z tohoto pohledu musím říct, že pracujeme s chytrými a nadanými lidmi. Takže je mi jasné, že tenhle model nemusí fungovat úplně ve všech oborech, dokážu si představit, že když támhle je dejme tomu nějaká pásová výroba, tak asi tam holt je potřeba nastavit směny, kdy prostě jedou ti lidi od do a ten člověk je mnohem víc komodita, která vykonává nějakou činnost, zatímco u nás ti lidi přece jenom jsou sofistikovanější. Takže to určitě není asi obecný mustr pro všechny firmy, ale u nás tohle velmi dobře funguje.

Ivana Karhanová: Jaké jsou tvoje priority jako CEO při řízení firmy?

Jan Hlavsa: No já vždycky s nadsázkou říkám, že já dělám to, co nikdo jiný nedělá. Takže na začátku to bylo všechno, protože nikdo jiný nebyl, i když teď to trochu přeháním, samozřejmě tam byla se mnou na začátku moje žena Evča a ještě Štěpán, který spoluzakládal s námi Fondee. Nicméně já jsem vždycky vykrýval ty činnosti, které ostatní nedělali. A pak v průběhu toho, jak se Fondee rozrůstalo, množství práce nabobtnává. A teď člověk někoho nabere a on mu vykryje nějakou část práce, tak mu zbyde zase jiná výseč. A takhle se to posouvalo v průběhu života Fondee.

Teď jsem se asi dostal do fáze, kdy se hodně snažím dbát na to, aby celá ta řízená anarchie fungovala a šla nějakým obecným směrem, za kterým chceme jít. Takže asi nějaká direction tam určitě musí být z mé strany. Je tam hodně takového toho, aby mezi sebou lidé fungovali, to tam určitě taky do nějaké míry je. No a pak všechny takové ty externí role. Takže ať už je to vyjednávání s investorem, nebo s nějakými důležitými protistranami, ať už je to vystupování navenek, například účast v podcastech a tak. To bych řekl, že jsou asi moje role.

Ivana Karhanová: Podle jakých hodnot funguje Fondee?

Jan Hlavsa: Já si myslím, že to jde zpátky k té řízené anarchii. Hodnoty jsou za mě hodně silné a je to svoboda a v rámci té svobody převzít odpovědnost za to, co dělám a mít ten ownership. Dám příklad, my jsme teď dělali release, expandovali jsme do Polska, takže na začátku roku jsme dělali release polského webu a celého napojení na Polsko a k tomu všechny další aktivity marketingové a PR. A mě hrozně potěšilo, jak lidé viděli ten big picture, chceme se dostat tam a to na těch různých úrovních z těch svých pohledů.

Takže dám příklad, kolegyně Katka, která se nám stará o social media, nebo právě Martin, který se stará o IT, zasahovali do toho procesu i často do jiných částí. Říkali: "Hele, tady by bylo potřeba ještě tohle", a celá ta řízená anarchie z těch různých úhlů pohledu se sešla k tomu, aby ten produkt byl co nejlepší. A ten release se nám povedl, bylo to on time, in budget, bylo to dobře udělané. A toho direktivního mikromanagementu tam v podstatě nebylo moc potřeba. Mě to hrozně potěšilo a bylo vidět, že lidé táhnou za stejný provaz, ale hlavně přemýšlí nad tím, i nad malými detaily toho, jak to vlastně udělat. A nejenom v té oblasti, ve které jsou, ale i v oblastech ostatních. To mě hrozně potěšilo a myslím, že to jde zpátky k té svobodě a ownershipu toho, aby celkově ten obrázek dopadl tak, jak má.

Ivana Karhanová: Když se vrátím zpátky k těm hodnotám, tak svoboda je jedna věc, ale když jsme spolu mluvili před natáčením, tak jsi říkal, že důležitý je pro vás ještě feedback a umět si ho dávat.

Jan Hlavsa: Určitě. Máme každé 3 měsíce, dalo by se to nazvat něco typově jako 360, jako feedback od všech okolo. Myslím si, že je to hodně důležité a je to důležité právě proto, aby se čistili nějaké zádrhele mezi lidmi, ať už to jsou profesní věci nebo to jsou věci osobního rázu, typu: Anička nemá ráda Pepu. Z tohohle pohledu je to důležité a dbáme na to. Vždycky to funguje tak, že někdo sesbírá ten feedback v podstatě ode všech co jsou v okolí a pak se to diskutuje s tím daným člověkem. Tam bych řekl, že je hodně pravidelná zpětná vazba a v rámci ní i velká otevřenost.

Ivana Karhanová: Jak to přesně funguje? Protože ten váš tým je relativně malý a sběr toho feedbacku probíhá písemně, ústně? A jak jsou pak s tím ti lidé konfrontováni?

Jan Hlavsa: Probíhá to tak, že většinou to bývá nejbližší člověk, se kterým dělá nebo právě často to teď dělá Lora, naše COO, že to posbírá ze všech stran, se kterými ten člověk dělá. Dám příklad, když by byl feedback třeba na Martina, který dělá IT u nás, tak všichni, kteří s ním nějakým způsobem dělají, tak se vyjádři k tomu, jak dělal, nebo co by tam mohlo být k vylepšení nebo co ne. Takže ona to sesbírá, pak tuhle message předá Martinovi a je to pro něj aby nabral ten pocit z toho, co se ten čtvrt rok povedlo nebo na čem se lze zlepšovat.

Ivana Karhanová: A Martin je pak ještě osobně konfrontován, v dobrém slova smyslu konfrontován, s těmi lidmi? Protože občas to podle mě potřebuje nějakou interakci.

Jan Hlavsa: Ano, je to tak a může a nemusí. V závislosti na tom, jak chce, nebo nechce se k tomu vyjádřit nebo to probrat do detailů. Takže určitě ta varianta je.

Ivana Karhanová: Přijde mi to super přístup, ale na druhou stranu mi přijde, že je těžké pro ty lidi tohle umět přijmout, poprat se s tím a jít dál, aniž by se to brali osobně.

Jan Hlavsa: Je to tak a tam závisí na té dané osobnosti. Nám se vždycky vyplatilo, radši ty věci říct na placáka, ať se s tím lidé vypořádají, než to nějak balit. A pak samozřejmě závisí, každý je jiný. Takže nakonec to skončí tak, že s někým je potřeba trošku interagovat jinak než s někým jiným, takže to už je pak assessment toho daného člověka, kdo předává ten feedback, jakou formou to vykomunikovat, aby to fungovalo.

Ivana Karhanová: Umí ho takhle předat i tobě jako šéfovi?

Jan Hlavsa: Jo a to je rozhodně ta nejtěžší věc a já s tím obecně bojuju. Když teď trošku odběhnu od konkrétní otázky, tak relationship toho CEO nebo zakladatele versus ti ostatní, je vždycky náročná v tom, že je tam logický bias v tom, jak s tebou lidé jednají versus jak jednají s ostatními. A to samozřejmě má x důsledků. Jedno z toho je to, co ty si teďka popsala, že dostat nějaký nestranný feedback je hrozně těžké. Protože mnohem líp se ti zkritizuje prostě tvůj kolega, než se ti zkritizuje šéf, protože nikdy nevíš, jestli ten šéf na tu kritiku bude reagovat pozitivně. Takže jo, je tam i kolečko směrem ke mně, které je anonymizované nebo a snažíme se ho sebrat tak, aby nebylo jasné, kdo to říká, abych měl možnost dostat co nejlepší feedback.

Problém je, že pořád je ten tým relativně malý a ty situace jsou jasné a často já vím tu situaci, aniž by tam nutně bylo připsané to jméno. Což znamená, že ten druhý to ví taky, takže já to vnímám, že to je vlastně hrozně těžký task. Možná teďka ještě trošku odbočím. Tahle relationship se promítá do x jiných věcí. Zase zpátky je to trošku k té anarchii / zodpovědnosti / direktivnímu stylu řízení firmy. Já si vždycky dávám hodně bacha na to, co říkám, aby lidé neměli tendenci dělat to, co říkám. Ono to zní trošku paradoxně, protože samozřejmě to, co já říkám, může být nesmysl. Protože já taky dělám chyby a když tu situaci špatně odhadnu, tak pak sice se to udělá, ale bude to špatné řešení a speciálně v situacích, kdy já nevím, tak mi přijde, že je vlastně hrozně důležité nechat ty ostatní mluvit ideálně tak, aby oni vůbec nepoznali, co já si myslím, abych z toho byl schopný vycítit, co je dobrý směr. Protože v momentě, kdy já vůbec něco řeknu a něco naznačím, tak už automaticky je tam samozřejmě nějaký bias toho typu, že šéf říká něco. A to je samozřejmě hrozně nešťastné, protože to pak vede k tomu, že lidé udělají to, co šéf chce, ale to nemusí být dobře. Takže já často bojuju s tím konfliktem toho, kdy mám mluvit a kdy vlastně mluvit nemám, a že možná když nemluvím, tak je to často lepší.

Ivana Karhanová: Jak stanovuješ lidem KPIs nebo cíle?

Jan Hlavsa: To je hrozně těžké. To je zase otázka toho typu práce, na kterém dělají. Plácnu, když je to na té straně IT, tak tam je to jasné. Dáme si dohromady road mapu a hele, tohle by mělo stát tolik, má to být dokončené tady, potom bude tohle, má to stát tolik, bude to dokončené tady a dá se podle toho jet. Když máme kolegu, který se nám stará o partnerships, což znamená navazovat spolupráce s dalšími externími stranami, tam je to hrozně náročné, protože jak já mu můžu stanovit cíle.

Ivana Karhanová: Můžeš mu říct, kolik má přinést nových partnerství, to mi přijde jako úplně jednoduchá věc.

Jan Hlavsa: To je jednoduché ale jak já můžu pak vymáhat, když žádné nepřinese, když prostě toho vyzkoušel tolik, ale nic se nepovedlo, protože ty protistrany z toho odešly.

Ivana Karhanová: Asi bude chyba někde jinde.

Jan Hlavsa: Možná v zadání.

Ivana Karhanová: Myslím někde jinde, možná v produktu, možná ve službě, možná v přístupu, možná v provizích, netuším.

Jan Hlavsa: No jasně, to je právě ono. Já to vidím, třeba když jednáme s investory. Protože my už jsme nabrali dvě kola externích investorů, jedno bylo J&T Banka, to druhé byla skupina českých angel investorů. Já když jednám o funding round s investory, tak člověk jich osloví sto, z toho deset projeví zájem a z toho pak se něco posune někam dál a pak z toho jeden vypadne. Ale stejně tak se může stát, že ten jeden prostě na konci toho celého procesu řekne: "Sorry, balíme to". Jasně, možná jsem to mohl dělat líp někde, ale vlastně je to těžké tuhle strukturu ex ante dát do nějakých KPI. Já nevím, mám jich oslovit sto, nebo jich mám oslovit dvě stě nebo tři sta? Jaké má být vlastně to KPI? A to je stejné třeba u těch partnershipů a takhle vlastně je to podobné u hodně dalších profesí. Třeba i ty social média. Jasně, já můžu dát Katce KPI, že musí vyhodit tři posty za týden. No dobře, tak bude vyhazovat tři posty za týden, ale co to znamená? Jaká je kvalita? To se možná vrací zpátky k té struktuře versus zodpovědnosti a anarchii. Do jaké míry ta struktura je smysluplná? Není smysluplnější to, aby lidé byli sami vnitřně motivovaní dělat co nejlepší výsledky? To je vždycky ta debata, když se říká KPI, kterou já si zatím představím.

Ivana Karhanová: Když někoho přijmeš do týmu, za jak dlouho poznáš, že tam ten člověk tam nepatří, nebo že ho tam nechceš?

Jan Hlavsa: Reálně tak 3 až 6 měsíců. Ten kdo ho vybral, ví, že ten člověk prošel nějakým systémem pohovorů a má představu, že je dobrý. Takže když začne pracovat, tak samozřejmě je tam nějaká vůle toho typu, že nějakou dobu se zajíždí nebo zaučuje, což většinou jsou dejme tomu ty tři měsíce, kdy je ochoten tolerovat nějaké chyby u toho člověka. No a pak po nějakých těch třech měsících vlastně zjistí, že to nefunguje a v ten moment přichází to rozhodování se rozloučit. Takže já si myslím, že reálně ta perioda je nějakých tři až šest měsíců. Což mimochodem je hrozně bolestivé, protože zaprvé člověk investuje čas do výběru toho člověka, za druhé investuje čas do toho zaučování a do toho seznámení a fakticky propálí šest měsíců svého času a peníze a energii x lidí v týmu. Takže já loučení nemám rád, nicméně někdy jsou prostě nutné.

Ivana Karhanová: Vzpomeneš si na nějaký poslední příklad toho, proč ten člověk vlastně nezapadl do týmu?

Jan Hlavsa: Určitě. Ta fluktuace je malá a ten core tým je, řekl bych, velmi silný, drží společně a má tu společnou misi. Fluktuace nějaká byla a většinou to bylo kvůli tomu, že lidé vlastně nebyli schopní přistoupit na tu řízenou anarchii. Ta logika byla kvůli tomu, že nebyli schopní převzít tu odpovědnost a táhnout za ten provaz v rámci své role.

Ivana Karhanová: To znamená, že čekali třeba od tebe mnohem detailnější zadání?

Jan Hlavsa: Myslím se to. Myslím si, že nebyli schopní v rámci toho, co mají dělat jít a proaktivně to řešit. A myslím si, že to bylo přesně tak, že často to bylo, že se jim něco zadalo a oni to udělali, ale vlastně nebyli schopní převzít tu odpovědnost. Ale většinou to byla ještě kombinace toho, že se jim často i něco zadalo a pak ten výsledek nebyl nejlepší a pak je to šílený drag na mě, na ty lidi a nedává to smysl, protože ten člověk přidělává víc problémů, než má výkon.

Ivana Karhanová: Ty jsi zmínil, že jste otvírali Polsko. Na polském trhu si spousta českých firem vylámala zuby. Proč si myslíš, že tam uspějete?

Jan Hlavsa: Proč bychom tam neuspěli? To, že si hodně lidí vylámalo zuby, neznamená, že to nevyhrajeme.

Ivana Karhanová: To neznamená, ale ten track record českých firem v Polsku není až tak pozitivní.

Jan Hlavsa: To závisí. Já dám příklad třeba Twista, které úspěšné na polském trhu bylo a v podstatě u Twista většina klientů je v Polsku a celé to centrum aktivity se přesunulo tam, což v rámci nějaké české fintech scény může být náš nejbližší kamarád. Takže ti zrovna byli úspěšní a já nevidím jediný důvod, proč my bychom neměli. Takže já k Polsku přistupuji jako ke každé jiné zemi a jde o to to dobře zahrát a pak to vyhrajeme.

Ivana Karhanová: Jak dělíš čas mezi rodinou a práci?

Jan Hlavsa: To je vždycky oříšek a já si myslím, že čím jsem starší, tím to dokážu líp balancovat. On si člověk uvědomuje, že má někde nějaké limity efektivnosti a to bych řekl na obou stranách. I na straně rodiny, i na straně práce a takové to, že dělám od nevidím do nevidím a pak vyhořím, není asi úplně skvělá strategie pro nikoho. Takže pro mě ty dva póly, rodina a práce, jsou nějak balancující se mezi sebou. Já si z toho vždycky dělám legraci, že v pátek večer se hrozně moc těším, jak budu o víkendu s dětmi a v neděli večer se hrozně moc těším, jak půjdu do práce. Tak asi zhruba tak.

Ivana Karhanová: No to je správně, ne?

Jan Hlavsa: Já si myslím, že jo.

Ivana Karhanová: Když by sis měl vybrat mezi tradicí a inovací, tak se přikloníš k čemu? Půl napůl to nejde.

Jan Hlavsa: Závisí na kontextu. Mně se líbí disruptovat nějaký status quo, to je ten můj malý anarchista ve mně, takže mě trošku baví šťouchat do těch zažitých věcí. Na druhou stranu, v některých věcech by mě moje okolí označilo za relativně tradičního člověka. Takže asi něco mezi a teď jsem ti asi odpověděl přesně tak, jak ty jsi nechtěla, ale opravdu závisí na tom kontextu. Když to vezmu, tak si myslím, že Fondee je trošku disruptující a je trošku provokativní a ta firma má takhle být. A je to správné a nakonec jako kapitalismus, když to tak řeknu, je založený na nějaké kreativní destrukci. Prostě přijde někdo s lepším nápadem, s efektivnějším způsobem a vyhraje ten trh. Tak z tohoto pohledu je to určitě inovace. Na druhé straně si myslím, že v hodnotách, které v sobě mám a které projektuju na svoje okolí, asi jsem relativně tradiční.

Ivana Karhanová: Na ose mezi procesem a zákazníkem se přikloníš kam?

Jan Hlavsa: Určitě k tomu zákazníkovi, zákazník je alfa omega a my hodně dbáme na to, aby naši klienti byli spokojení. Ať už se vevnitř děje cokoliv, tak nakonec jsme tady kvůli nim.

Ivana Karhanová: Na ose mezi formálnosti a neformálnosti jsi kde?

Jan Hlavsa: Asi když jsem byl mladší, tak jsem víc dbal na tu neformálnost. A čím jsem starší, tak začínám víc dbát na nějakou formálnost. Ale zase závisí na kontextu. Možná, a to je třeba i ten vývoj Fondee, že na začátku všechno bylo mnohem neformálnější a teď se tam právě dostává trošku toho řízení, trošku nějaké organizace, která de facto ve své podstatě je nějakým způsobem formální. Nevím, fakt závisí na kontextu.

Ivana Karhanová: Soutěživost versus týmovost. Tam preferuješ co?

Jan Hlavsa: Určitě týmovost. Jde o to, aby lidé měli společný cíl a myslím, že se to daří. Ještě možná jedna věc, která se do tohohle podcastu může hodit. My máme taky ESOP a mně se to osvědčilo jako super nástroj právě pro ten core tým. A vlastně on ten ESOP je rozšířený poměrně široko pro lidi, co s námi nějak úzce spolupracují. A myslím si, že to taky přitáhlo chuť těch lidí vzít tu zodpovědnost a vidět vlastně ten big picture Fondee. Že najednou to není jenom, že si odnesu každý měsíc nějaké peníze do kapsy, ale přemýšlím nad tím, co bude za ten rok, dva, tři, abychom všichni společně vyhráli nakonec ten jackpot. Takže to mimochodem je jeden z nástrojů, který rozhodně můžu doporučit.

Ivana Karhanová: Na ose pracovní svět a work-life balanc jsi reálně kde?

Jan Hlavsa: Já jsem se asi zase posunul, teď už to zní skoro, že jsem starý. Což bych nerad, aby z toho podcastu vyznělo.

Ivana Karhanová: Jsem starší. :-)

Jan Hlavsa: Když mi bylo pětadvacet, tak jsem měl víc pracovní svět. A čím jsem starší, tím se víc blížím do work-life balancu, ale je to spíš dané tou praktičností, že není úplně praktické hrozně moc makat a po dvou letech vyhořet a pak se z toho rok dostávat, protože ten rok není člověk produktivní a je to celé destruktivní. Takže pokud ten cíl je pět let, deset let a ne rok, dva, tak je to rozhodně nějaký work-life balanc.

Ivana Karhanová: Na ose mezi zajímavou odměnou a zajímavou prací se přikloníš kam?

Jan Hlavsa: S věkem se taky posouvám víc k zajímavé práce.

Ivana Karhanová: Dřív tě víc zajímaly peníze, teď v tom dobrém slova smyslu?

Jan Hlavsa: Asi jo, ale to je těžké, protože my jsme vystudovali ekonomii a celý život jsme se pohybovali ve financích a asi by bylo divné říct, že mě peníze nezajímají, takže zajímají. Ale jak člověk stárne, tak ta, dejme tomu, marginal utility každé další koruny je vlastně menší než byla, když člověku bylo pětadvacet. Víc a víc bych řekl, že začínám dbát a přemýšlet nad tím, s kým dělám, co mě baví a kam to celé má směřovat.

Ivana Karhanová: Říká Honza Hlavsa, který se svojí ženou Evou založil investiční platformu Fondee. Díky, že jsi přišel do studia a někdy na slyšenou.

Jan Hlavsa: Mockrát díky za pozvání