Manažeři tvrdí, že měření firemní kultury je důležité. Přesto však 69 % firem firemní kulturu neměří. Jak má vypadat firemní kultura ve firmě, která chce uspět? Neutečou zaměstnanci, když se firemní kultura změní?

Filip Černý se specializuje na firemní kulturu a osobní rozvoj. Vystudoval aplikovanou psychologii na Karlově univerzitě a je partnerem ve společnosti Kogi CON.

Podle něj chtějí čeští zaměstnanci v práci socialismus. “Dělali jsme výzkum na 2000 zaměstnancích. Zajímalo nás, jakou chtějí firemní kulturu. Všichni chtěli klanovou, tedy tu, která v extrémním případě vede až k socialismu, “ vysvětluje Černý a dodává, že lidé se bojí převzít osobní odpovědnost a s tím má potom management velký problém.

Jak poznáte, jestli máte správnou firemní kulturu? Poslouchejte o čem lidé mluví. Mluví o benefitech, o cafeteriích, o 4denním pracovním týdnu? Nebo řeší byznys, výkonnost a osobní odpovědnost?

Témata, která ve firmě rezonují nejvíce, určují podle Filipa Černého skutečnou firemní kulturu. Ne hesla visící na zdi.

Jak poznat, která firemní kultura je pro firmu ta správná? A kdo je za ni zodpovědný? O tom všem je podcast s Filipem Černým, partnerem společnosti Kogi CON.

‍

Přečtěte si podcast jako rozhovor:

Ivana Karhanová: Jedna z definic uvádí, že firemní kulturu můžeme definovat jako soubor toho, čemu lidé ve firmě věří, jak pracují, jak komunikují, jak se chovají uvnitř firmy i navenek. Jeden z výzkumů pak tvrdí, že manažeři měření firemní kultury vnímají jako důležité, ale 69 % všech firem firemní kulturu vůbec neměří. Jak se dá měřit firemní kultura? Není to jen měkká veličina, která říká, jestli nosíme trička místo košilí? A jak správně nastavit firemní kulturu? Hostem tohoto dílu CEO na ostří nože je Filip Černý, partner společnosti Kogi CON, která vyvinula unikátní metodiku na měření a sledování firemní kultury. Dobrý den.

Filip Černý: Dobrý den.

Ivana Karhanová: Vy jste řekl, že zaměstnanci chtějí socialismus. Není to příliš odvážné tvrzení? Z čeho vychází?

Filip Černý: Není to odvážné tvrzení. Vychází to z objektivních dat, kdy jsme měřili 2000 respondentů v České republice. Existují čtyři typy firemních kultur a jedna z nich, která pokud je prosazována, tak v extrémním případě vede k socialismu. Tu si těch 2000 lidí zvolilo jako preferovanou.Ivana Karhanová: To znamená, že když se zeptáte zaměstnanců ve firmách, jakou firemní kulturu by chtěli, tak výsledkem je jaká firemní kultura?

Filip Černý: Právě ta klanová. Vychází to z historie českého národa, celkově kultury a tím, čím jsme si jako národ prošli.

Ivana Karhanová: A ta klanová je ta, která pak rozvíjí to socialistické cítění v zaměstnancích?

Filip Černý: V extrémním případě ano.

Ivana Karhanová: Co je na tom vlastně špatně?

Filip Černý: Já jsem nedávno četl knížku od Františka Koukolíka, který to krásně popsal. My jako Češi po dlouholeté devastaci, ať už Habsburkové, nacisti, komunisti, jsme přišli o část genotypu a jako Češi velmi rádi říkáme, že „někdo“ už s tím musí něco udělat a zdůrazňuju to někdo, protože my čekáme, že někdo něco udělá na rozdíl třeba od americké kultury. Tam je od malička vtloukáno, že „já“ s tím něco musím udělat. My máme nějak v podvědomí, že někdo s tím něco udělá a počítáme s tím. V extrémním případě je to špatně, protože se lidé bojí převzít osobní odpovědnost jak za svůj život, tak za svoji práci, tak za další kroky a s tím má potom management velký problém.

Ivana Karhanová: To znamená, že ta klanová firemní kultura je ta rodinná, kdy zaměstnanci říkají, že by se tam chtěli cítit dobře jako v rodině a mít fajn vztahy?

Filip Černý: Ono se tomu říká, že HR je šampión, to znamená, že HR je ten, kdo vládne, je to zaměstnanecký šampion. To poznáte tak, že se hodně mluví o benefitech, o kafetériích, o týdnu práce navíc, o čtyřdenním pracovním týdnu, ale nemluví se o výkonnosti, nemluví se o byznysu, nemluví se o osobní zodpovědnosti. Prostě ta témata, která když vlezeme do firmy, tak posloucháme, ta, která nejvíc rezonují, tak určují i firemní kulturu, protože jazyk je jeden z klíčových symbolů firemní kultury.

Ivana Karhanová: A Vy říkáte, že by to mělo být jinak?

Filip Černý: Určitě, protože my jsme díky konjunktuře za poslední dobu docela dost zpohodlněli a bylo to vlastně fajn. Teď přišla pandemie, přišel Covid a firmy se nestačí divit, co se děje. A lidé se také nestačí divit, protože neprošli tím tréninkem náročnosti, že čím náročnějším situacím procházíte, čím větší problémy řešíte a mluvíte o nich objektivně a bez příkras, tak s tím můžete něco dělat. Ale najednou se lidé probudili a říkají si sakra, tak my tady máme lidi, kteří čekají, že udělá něco management a management čeká, že udělají něco lidé. Vlastně všichni čekají na to, že někdo něco udělá a nestane se nic.

Ivana Karhanová: Jak by měla firemní kultura vypadat, když chce firma uspět?

Filip Černý: Základní věc je, že stále nerozumíme tomu, jak funguje byznys, byznys určuje zákazník. To se dočtete všude, že zákazník je na prvním místě, a měla by být prozákaznicky orientovaná kultura, kam vejdeme, tam je to napsané na zdech. Pak položíte jenom jednoduchou otázku: „kde je zákazník součástí vašich procesů?“ Odpovědí je, že měří zákaznickou zkušenost. Říkám fajn, dobře a jaký to má prolink do ohodnocování lidí vevnitř, jak ten zákazníkův hlas zní celou firmou? A lidé jsou odtržení. Je nějaký zákazník, ten je venku a pak je vnitřní prostředí firmy. A to je to, co převažuje v českých firmách. To je hierarchická firemní kultura, protože ji máme ještě z období mocnářství, že jsme rádi, když nám někdo něco řekne.

Tak to ten Koukolík popisuje. Doporučuji si tu knížku přečíst. Když popisuje, jak měl Reinhard Heydrich projev k nacistům tady, tak popisoval český národ a to, co na něj platí. A bohužel je to trošku trefné. Doporučuji si to přečíst bez těch emočních napojení a tom, co to vlastně říká i o současné situaci.

Ivana Karhanová: Když teda máme firmu, kde management nechal zaměstnance ať si tam budují tu svoji rodinnou, přátelskou kulturu. Neutečou ti zaměstnanci, když najednou přijde rozhodnutí ji změnit?

Filip Černý: To, co mám já jako jednu takovou premisu, je, že žádná firma není pro všechny. A v českých firmách vystupujeme tak, že strategie a firemní kultura jsou odděleny, převážně firemní kulturu řeší HR. Proto je to potom ta klanová kultura, protože to je to, abychom se měli hezky. Teď to nějak nedevalvuju, ale z povahy toho, kdo dělá v HR, že to jsou službově orientovaní lidé s hodnotami na spolupráci a péči. Tak ji vytváří a strategii tvoří board, management nebo top management. Tyhle dvě témata nemají provázané, přitom to je 75 % všech transformací a strategií. Padnou dolů díky tomu, že nemají jako klíčovou součást implementace právě firemní kulturu.

Ivana Karhanová: A tu firemní kulturu by tedy měl implementovat CEO a board?

Filip Černý: CCO je Chief Culture officer v angličtině řečeno neboli šéf nejvyšší kultury. Protože když vyměníte CEO nebo vyměníte toho nejvyššího, tak změníte firemní kulturu. S ním přichází jiné hodnoty, které vychází z povahy jeho osobnosti.

Ivana Karhanová: Proč tedy v tolika firmách firemní kulturu určuje HR?

Filip Černý: Protože se to považuje za měkké téma. Právě to, co jste říkala na začátku s tou definicí, že to je o tom, jak se budeme k sobě chovat, nadefinujeme si nějaké hodnoty, uděláme workshopy, vyvěsíme plakáty. My si z toho děláme srandu, že rozdáme mávátka a uděláme první máj. A tím je odčárknuto, že to máme zavedeno. Ale firemní kultura je tvrdé byznysové téma, které se měří pomocí KPI klasicky, jako se měří cross sellingy a další ukazatelé, ale HR často nesedí v boardu. Často je pod finančním ředitelem, přímo pod CEO, ale nemá takovou moc změnit nebo něco transformovat. A historicky, protože firemní kultuře, to je taky náš poznatek, moc manažerů v ČR nerozumí, protože to zatím nebylo téma jako třeba týmová práce. To bylo téma, který bylo skloňované a firemní kultura se neřešila.

Ivana Karhanová: Ale všude se řeší.

Filip Černý: Ale všude se řeší. Řeší se na úrovni, jaké máme firemní hodnoty, to je všechno. Ale když se potom podíváte dál, že to je provázané do organizační struktury. Když vám řeknou chovejte se svobodně a budete žít v Severní Koreji, tak vám to moc nepůjde. Tam vás zastřelí, ale budete to muset hlásat. A to často vidíme ve firmách, že se něco hlásá, ale prostředí není nastavené, systémy nejsou nastavené, strategie není nastavena. A to jsou hlavní drivery toho, jak ta firemní kultura ve finále vypadá.

Ivana Karhanová: Takže když jsem ředitel velké firmy a rozhodnu se, že tu firemní kulturu fakt změním, že chci být ta výkonná firma, že tam chci mít lidi, kteří mají drive, kteří dělají byznys. Co mám udělat?

Filip Černý: První, co je, je revidovat strategii, říci opravdu to, kdo je zákazník, jaká je cílová skupina, co ten zákazník chce a podívat se na trh směrem ven. Když se podívám na ten trh, zacílím se, tak se potom potřebuji podívat dovnitř a říct si, jakou strategií se tam vlastně dostanu, co to znamená, jaký byznys model budu aplikovat. A pak si řeknu, v jaké kultuře, s jakým typem lidí jsem schopen toho dosáhnout.

Třeba Apple začínal klasicky jako start-upová firma, pak se posunula do té rodinné firmy, ale Jobs už na to nestačil. Tahle firma tolik narostla, že bylo potřeba, aby přišel nový CEO, který tomu dal řád a pořádek a vystrčil to směrem víc k tomu zákazníkovi. Pak se zase Jobs vrátil, protože kultura se vyvíjí v čase tak, jak se vyvíjí trh, a proto je důležité ji neustále revidovat.

Takže podívat se na to, změřit si jakou firemní kulturu mám, definovat klíčové hodnoty, které nás k tomu povedou a pak si udělat něco čemu říkáme „Culture check“. To znamená, že se podívám na to, jestli ti lidé, které tam teď mám, vyhovují tomu, jakou strategii chci udělat a kam se chci posunout.

Ivana Karhanová: Můžeme to uvést na příkladu nějakých firem, které tímto úspěšně prošli?

Filip Černý: Když vezmu Covid a řeknu teď hodně skloňovaný Rohlík. Alespoň za mě, nedělali jsme pro rohlík, ale je to někdo, koho já vnímám jako koncového spotřebitele posedlého zákaznickou zkušeností. Dovedeno až do takové situace, že člověk přemýšlí nad tím, jak to může ekonomicky vyjít. To, že já jsem prémium zákazník a mám takové výhody, neustále se zajímají o to, jak já funguji. A všechny ty momenty, kdy já se s Rohlíkem potkám, tak vidím, že jejich kultura je opravdu zaměřená na zákazníka, protože toho využili maximálně, a to je ta firemní kultura. Využijte maximálně toho, co vám externí prostředí nabízí a adaptujte se na něj tak lépe než konkurence. Takže rohlík z tohoto pohledu z toho vytěžil víc.

Ivana Karhanová: Fakt je, že když byl CEO ještě Tomáš Čupr, tak e-maily zákazníkům často chodily od něj.

Filip Černý: Ano, přesně tak. Nebo alespoň jeho jménem. Ale bylo to překvapení, když vám napíše CEO. Opravdu tak, že to je napsané, že se omlouvá a řeší situaci a řeší fronty a solidaritu. Spousta věcí, které tam byly, je vzorem pro firmy, které se živí tímto způsobem.

Ivana Karhanová: Teď se bavíme o relativně velké korporaci. Je něco, čím se korporace mohou inspirovat u malých firem, co se týká firemní kultury?

Filip Černý: Oni to vlastně dělají. Dělají to tím, že je kupují. Je to nejrychlejší cesta jak organicky růst a dělat inovace. Je dobré koupit start-up a takhle velké firmy fungují, protože vstupuje nová krev a tím se ředí ten genom a DNA firmy. Takže tím se inspirují, chytré firmy kupují start-upy a část jich je vyvíjí mimo. Ta největší krize, kterou vidíme ve firmách, je, že si pokouší vytvářet inovační oddělení vevnitř. Je to strašně drahé a často to skončí špatně.

A čím se mohou inspirovat? Malá firma se musí víc ohánět v zákaznické zkušenosti než velká korporace, to je prostě pravda. Rodinný podnik má jinou DNA a tam musíte opravdu pracovat s tím, že „náš zákazník náš pán“, kdežto velké korporace jsou právě často hierarchické a věří jenom v to, že když vylevní procesy a zrychlí je, tak že to bude fungovat. Vezměte si kolikrát se vás zeptali v McDonaldu, jak jste byl spokojení atd. McDonald je nastavený tak, abyste po celém světě dostali jednu kvalitu a je to procesní firemní kultura, kde měřit angažovanost zaměstnanců je zbytečné.

Ivana Karhanová: Jak moc ovlivňuje strategii firemní kultury Covid a lockdown?

Filip Černý: Je to teď téma. Tak jak firemní kultura je na západě číslo jedna podle výzkumu u CEO, protože si uvědomují to, že nějaký Covid a lockdown je jenom uspíšení. Někde jsem četl, že jsme se dostali z roku 2020 do roku 2030 během roku. To, že je tady čtvrtá průmyslová revoluce kdy už se pracuje s rozšířenou realitou, 3D tiskem a dalšími věcmi tak Covid jenom urychlil. To není nic, na čem by se na západě nepracovalo. A my jsme tady z toho trošku překvapení.

Kultura se tvoří v interakcí. To znamená, že najednou máme interakci online a zvykáme si na to, že online jsme schopní nějak fungovat. A z čeho mají CEO největší strach, když se s nimi bavím, tak je to v tom, jestli se jim ze zaměstnanců nestanou „ičaři“, kteří budou fungovat pro různé firmy. A to je trend do budoucna. Proto už vidíme v Americe jak počet lidí, kteří pracují pro firmy na projektové bázi, roste a z toho je teď to hlavní téma, které se řeší. Jak udržet loajalitu ke značce, k firmě, to je to, co si musí teď firmy vyřešit.

Ivana Karhanová: Na druhou stranu to, že pracuji pro víc firem neznamená, že jsem k nim míň loajální.

Filip Černý: Přesně tak. To je to, že v rámci firemní kultury je hodně vidět i ta součást podkultury, to CSR (Corporate social responsibility), kdy si toho všímají mladí lidé. Koukají se, jak se firma staví k okolnímu prostředí, jak se chová, jaký má etický kodex, to, co dřív bylo jenom tak, že to chtěl někdo z korporace, tak je vidět, že to přichází k nám. A je to to, že to jsou nová témata, která se doposud neřešila, a to, jak se to na boardu dřív řešilo tak, že se říkalo, že si to vyřeší marketing nebo HR, tak se to opravdu dostává na číslo jedna.

Ivana Karhanová: Když se vrátíme ještě zpět na začátek, kde jsme řekli, že zaměstnanci v ČR chtějí socialismus. Pokud jde o firemní kulturu, jak CEO ve firmě pozná, že zrovna ta jeho firma už socialismem dost načuchla a měl by se nad tím minimálně zamyslet?

Filip Černý: Já budu teď hodně odborný a řeknu, že každá kultura hypertrofuje. To znamená to, že když řeknu: měl na začátku auta, tak to byla velká inovace. A teď si všimněte, jak to hypertrofuje, že jich máme moc a musíme řešit, že máme moc aut a vlastně škodí životnímu prostředí. Tak je to stejně tak, vracím se k tomu, že když je moc kafetérií, je moc benefitů a zaměstnanci stojí s nataženou rukou a chtějí zvýšit mzdu, ale nedělají ještě ani pořádně svoji práci, za kterou mají fixní mzdu, tak už je něco v nepořádku.

To, že je neustále je tlak na zaměstnavatele, aby se chovali tak, aby pro ně zaměstnanci pracovali a není to 1 ku 1, tak je to taky takový signál. A úplně ten největší signál je, když se podíváte na čísla, jestli lidé plní to, co mají dohodnuté, a to ta firma musí my nastavené, že má v pořádku performance management, to už je ten signál. A úplně ten největší signál pro každého CEO je, když se podívá na stav svého boardu, tak uvidí výsledek svojí práce a tam to začíná.

Ivana Karhanová: Ten taky chce socialismus.

Filip Černý: Ten někdy chce taky socialismus, samozřejmě. Když to jsou krásná místa, kde máte velkou jistotu, samozřejmě velkou zodpovědnost. Ale ono základní pravidlo ve všech firmách po celém světě je přežít, protože máte se dobře, máte velké místo, dobře fungujete a víceméně jakákoliv změna vás ohrožuje, protože budete víc nasvícený. A teď nemluvím za všechny a jsou výjimky, které potvrzují pravidlo, ale často je to jenom o tom přežít.

Ivana Karhanová: Co by v tomto případě měl CEO udělat jako první krok?

Filip Černý: Záleží, jestli je to CEO zaměstnanec nebo CEO mentálně podnikatel. To jsou dvě kategorie, které rozlišujeme. CEO podnikatel je opravdu ten, který je ochoten jít do risku a třeba z hlediska těch inovací, o kterých se bavíme, tak část peněz opravdu rozvinout a inovace vytvářet. A pak je CEO zaměstnanec, stejně jako ostatní zaměstnanci má svoji mzdu, má svoji kancelář, funguje. Teď je to o tom, že ten zaměstnanec toho moc neudělá. Bude poslouchat a splní to tak, aby fungoval a vydržel na té pozici co nejdéle.

Ten, kdo je podnikatel, tak ten už na tom pracuje, protože má stanovenou nějakou dlouhodobější vizi, minimálně na pět let. Zná velmi dobře stav svojí firmy, je velmi náročný na dodržování dohod, které se dohodnou a neustále se kouká na to, jak se k tomu cíli přibližuje. Protože Covid je jenom výhybka, stejně se k tomu cíli potřebujete nějak dostat. Takže měřit, měřit, měřit, pracovat, odečítat, být náročný, být důsledný a nepolevit z toho cíle, který máte.

Ivana Karhanová: To byl Filip Černý partner společnosti Kogi CON. Díky, že jste přišel.

Filip Černý: Taky díky, mějte se krásně.