Tah na branku, zdravá soutěživost a potřeba dodávat 100% výsledky. To je představa ideálního zaměstnance. Jaké byla ale realita až do loňského roku? Strach manažerů dávat negativní zpětnou vazbu. Tolerance prohřešků v práci. Obava, že zaměstnanec odejde za lepším. Za lepšími bonusy, platem, pohodlím v práci.

Dobrou zprávou je, že situace se mění. Přehřátí ekonomiky a brutální konjunktura, která způsobila nízkou, téměř nulovou nezaměstnanost, je u konce.

Kromě konjunktury jde samozřejmě i o politiku, která nahrává především zaměstnancům a žene vztah firma - zaměstnanec hodně doleva, především ve prospěch zaměstnance. Ve srovnání s USA jsme u nás i v EU jako celku zkrátka “dost vlevo”. Opomenout nesmíme ani 40 let komunismu.

Firma se o zaměstnance musí postarat

V uplynulých letech zaměstnanci byli, a vlastně stále jsou, bombardováni informacemi o tom, jak se o ně musí zaměstnavatel starat. Firma by se v jejich očích měla postarat o to, aby se u ní zaměstnanci cítili dobře, aby atmosféra ve firmě byla skvělá. Stravenky, káva a cafeterie jsou samozřejmostí.

Co je na tom špatného? Na první pohled nic. Ale na druhý? Změřte si firemní kulturu ve firmě. Jak to dopadne? Jakou kulturu by chtěli zaměstnanci? Pohodovou rodinnou atmosféru, kde panují dobré vztahy. Ukazuje to naše měření firemních kultur napříč firmami.

“Firemní kulturu umíme změřit. Pracujeme s tvrdými daty. Porovnáváme, jaká firemní kultura ve firmě panuje, jakou by chtěli zaměstnanci, jakou management. A pomáháme do firmy zavést tu, která pomůže splnit byznysové cíle.”

Filip Černý, managing partner Kogi CON

A co chce management? Výsledky. Efektivitu. Tah na branku. Odpovědnost. Vnímáte ten rozdíl?

Zaměstnanci zkrátka chtějí socialismus. Není to ale jen jejich vina. Jednoduše reflektují realitu, ve které žijí. Lidé uvěřili tomu, že se o ně zaměstnavatel musí postarat. Že zaměstanavatel musí udělat vše pro to, aby je uživil.

Firmo, starej se!

Zaměstanci delegovali odpovědnost směrem nahoru, na board, firmu, management. To oni jsou dle nich odpovědní za to, že se mají v práci dobře. Nechybí vám v tom přístupu něco? Osobní odpovědnost zaměstnance!

“Když jsem pracoval v AutoContu, stalo se mi, že za mnou přišel zaměstnanec, kterému jsem předtím řekl, že si musí zvýšit kvalifikaci, aby splňoval požadavky na práci. Ptal se mě, kolik mu přidám, když na školení půjde. Řekl jsem mu, že nic, že ho nevyhodím, protože jeho kvalifikace už nebude nedostatečná. Že si přece nezvyšuje kvalifikaci, jen ji dotahuje.“
‍
Filip Černý, managing partner Kogi CON

“Musela jsem se po několika letech rozloučit se zaměstnancem. S vývojem trhu přestal stačit nárokům klientů. Jeho odbornost a zkušenosti stačily na stále menší část pracovních úkolů. Když jsem mu v rámci našeho (poměrně dlouhého a doufám, že férového) rozhovoru sdělila, že na sebe nedokáže vydělat, začal na mě křičet, že jsem neudělala nic pro to, abych ho ve firmě udržela. Že jsem se nesnažila, aby mohl zůstat. Koukala jsem na něj poměrně nevěříčně. V jeho očích jsem byla já vinna. Ovšem jen tím, že jsem se dostatečně nesnažila, aby zůstal. Svoje pracovní omezení a nedostatečnou kvalifikaci bohužel nebyl s to vnímat.”

Ředitelka středně velké firmy v obou reklamy

Umí si zaměstnanci ve firmách sáhnout do svědomí a férově si odpovědět, na kolik svou práci a povinnosti plní? Na dvacet procent? Třicet procent? Sto procent? Kdyby byli majitelé firmy, zaměstnali by se?

Využijte jedinečné změny okolností a sestavte týmy podle svých představ a potřeb

Manažeři nyní mají skvělou šanci pročistit týmy. V rámci těch stávajících se nyní otevírá příležitost vytvořit kulturu interní soutěživosti. Manažeři mohou stimulovat tým tak, aby v rámci zdravé soutěže zvýšil efektivitu, a ti, kteří nedokážou držet krok, odpadnou.

Situace se bude na trhu práce díky současné krizi postupně zhoršovat a firmy napříč pracovním trhem budou muset propouštět neefektivní zaměstnance, kteří budou jen zvyšovat náklady.

Díky tomu mají firmy a jejich management šanci vše překopat a "začít od začátku". A neměli by si ji nechat ujít. Mohou nastavit principy a správnou firemní kulturu. A to vše zapojit do interního tržního prostředí.

“Firma se musí vykašlat na to, že my jsme tým. Je třeba motivovat lidi, aby makali a chtěli být úspěšní jako jedinci. Oslava těchto nejúspěšnějších jedinců pak ukazuje ostatním, že to jde. To je strašně důležité. “

Regionální ředitel pojišťovny, která nyní prochází transformací firemní kultury

Když chcete výsledky, musí být firemní kultura nastavená na výkon, ne na pohodlí

Když u našich korporátních klientů měříme firemní kulturu, kterou chtějí zaměstnanci, výsledky hovoří vždy téměř shodně:

• chtějí lepší bonusy,
• chtějí být lépe placení,
• chtějí fungovat jako rodina.

‍
Jaká kultura ale často panuje v dlouhodobě úspěšných firmách?

• Je zaměřená na výkon.
• Jedinci se neschovávají za alibistické “my”, ale vnímají vlastní odpovědnost.
• Sami chtějí patřit k nejlepším.

‍
Postavte si proti zaměstnancům velkých firem malé a střední podnikatele. Tito lidé vytvářejí ekonomiku. Jsou zodpovědní a svou zodpovědnost přijímají . Kam by se firmy mohly posunout, kdyby jejich firemní kultura podporovala takové přemýšlení?

Pokud chtějí být firmy úspěšnější, změnit svoje nastavení od socialistického na tržní, doporučujeme udělat následující:

1. Oprášit svoji strategii a položit si otázku, zda míří na správnou cílovou zákaznickou skupinu (klíčového stakeholdera).
2. Co tato skupina považuje za hodnotu – preciznost, nízké ceny, rychlost, inovativnost nebo nadstandardní péči a cenu neřeší? Jak klade důraz na zákaznickou zkušenost? Je spíše Amazon nebo Zappos?
3. Naplánovat si automatizaci a digitalizaci všech procesů, které nahradí lidskou práci.
4. Vytvořit kompetenční modely pro jednotlivé role.
5. Udělat situační analýzu současného stavu u konkrétních lidí.
6. Nastavit stimuly pro tržní kulturu – vyšší variabilní složku mzdy, VIP klub, jasný kariérní postup, výhody za vyšší výkon, nastavení hodnocení podle cílů, nastavit individuální KPI, k zodpovědnosti přiřadit i pravomoci.
7. Realizovat rozhovory jeden na jednoho, představit kompetenční model, současný stav každého zaměstnance vůči cíli, ukázat stimuly a uzavřít dohodu, kde se zaměstnanec stává vlastníkem svého úspěchu.
8. Upravit vnitřní organizační strukturu a systémy tak, aby pro zaměstance minimalizovaly bariéry pro dosažení úspěchu.
9. Pravidelně sbírat zpětnou vazbu od zaměstnanců, protože po zákazníkovi jsou tím nejdůležitějším stakeholderem.
10. Zbavovat se postupně všech toxických lidí, kteří čekají na to, že se o ně někdo postará a touží po týmových KPI.
    

“Všichni manažeři, s nimiž jsem se o tom bavil, měli v předcovidovém období strach dávat jakékoli kritické zpětné vazby. Báli se, že jim lidé odejdou. Lidé třeba nepřišli do práce, měli áčko, ale netrápili se tím, protože věděli, že je manager nevyhodí. Protože za ně nemá náhradu. Manažer měl díky tomu dilema - buď tu bude trpět průměrného člověka - áčkaře, který nějak odvede práci, nebo nebude mít nikoho a tu práci prostě nedodá. Byl to nový prvek v manažerském rozhodování. Najednou bylo více práce než lidí.”

Filip Černý, managing partner Kogi CON