Richard Hospodský (G82): Firmy nejsou připravené na to, jak nyní řídit lidské zdroje

HR oddělení firem chtějí mít spokojené zaměstnance. Jsou však spokojení zaměstnanci dostatečně výkonní? Máme vůbec chtít spokojené zaměstnance? Nebo spíš zaměstnance motivované a angažované?

Podle Richarda Hospodského z výzkumné agentury G82 je mezi spokojeným a angažovaným zaměstnancem propastný rozdíl. Ačkoliv si zaměstnanci během covidu začali práce a zaměstnavatele více vážit, firmy přesto neví, jak se situace nyní mění. Netuší, zda už mají zaměstnance stahovat z home officů nebo je tam ještě nechat.

Zaměstnanci jsou navíc v ČR zvyklí na socialistický vztah se svým zaměstnavatelem. “Věř mi, že budu pracovat, jak nejlíp umím, ale moc mě nekontroluj,” popisuje tento postoj Hospodský. Z manažerů však podle něj rozhodně spokojenost nečiší, protože lidé nejsou k dispozici ve chvíli, kdy jsou potřeba.

Místo spokojenosti by měly firmy měřit, zda využívají lidské zdroje efektivně. Zda zaměstnance adekvátně odměňují a zda jsou motivovaní a angažovaní. “Počítáme drivery výkonu, angažovanosti a loajality, srovnáváme jednotlivé organizační jednotky”, vysvětluje Hospodský, jak se například měří připravenost na změnu jako je expanze nebo akvizice.

V poslední době G82 měří čím dál častěji také firemní kulturu. Často výrazně odlišně vychází z měření to, jak firmu vidí management shora a jak ji vidí zaměstnanci zdola.

“Soulad strategie a firemní kultury sice všichni vždy odkývají, ve skutečnosti ji ale nikdo neřeší, “ konstatuje Hospodský.

Proč bývá vrcholové vedení hodnoceno špatně? Proč firmy nejsou připraveny implementovat změny? Proč často měří nevýznamné parametry? Jak poznat mezi zaměstnanci a při náboru neloajální žoldáky? Jak odhalit nesoulad zaměstnanců s firemní kulturou? Co jsou drivery angažovanosti a o čem je ve skutečnosti firemní kultura?

Poslechněte si celý podcast.

Přečtěte si celý podcast jako rozhovor:

Ivana Karhanová: HR oddělení firem chtějí mít spokojené zaměstnance, jsou však spokojení zaměstnanci dostatečně výkonní? Máme vůbec chtít spokojené zaměstnance? Nebo spíš zaměstnance motivované a angažované? Proto je dnešním hostem Richard Hospodský, partner agentury pro výzkum trhu G82. Dobrý den.

Richard Hospodský: Dobrý den.

Ivana Karhanová: Kdy jste naposledy dělal průzkum spokojenosti zaměstnanců?

Richard Hospodský: Asi před měsícem.

Ivana Karhanová: A co Vám z toho vyšlo?

Richard Hospodský: Vyšlo nám, že je veliký rozdíl mezi spokojeným a angažovaným zaměstnancem. Ale spíš bych vyzdvihnul z těch posledních projektů to, že nacházíme momentálně v Covidové situaci firmy celkem nepřipravené na to, jak řídit lidské zdroje.

Ivana Karhanová: Jak to myslíte?

Richard Hospodský: Nevědí, jakým způsobem se ta situace mění. České firmy jsou zvyklé z historie na to, že měli zaměstnance na krátkém vodítku, měli je hodně pod dozorem. Teď to home-office kvůli koronaviru docela změnili. A najednou jsme ve fázi, kdy nevíme, jestli máme ty lidi stahovat zpátky do kanceláří nebo ne. Jestli jim máme popřávat sluchu, co oni chtějí. To znamená, jestli by většina zaměstnanců vytrvala v tom home-officu anebo ne, jestli je máme přivést zpátky.

Ivana Karhanová: A co Vám z těch průzkumů leze ven? Máte popřávat sluchu toho, co by zaměstnanci chtěli?

Richard Hospodský: Určitě nemají. Samozřejmě je to otázka míry. Ale lidé jsou v Čechách zvyklí spíš na nějaký socialistický vztah se zaměstnavatelem. To znamená: "Věř mi, že budu dělat, jak umím, ale moc mě nekontroluj." Home-office momentálně lidem strašně vyhovuje. Když jsme se jich ptali, zda jsou dostatečně efektivní na home-officu jako v práci, tak reptali, že špatně klademe otázku, protože otázka by měl být, jestli jsou víc efektivní a chtěli nám právě sdělit, že jsou mnohem více efektivní. No ale z manažerů tohle nečiší, ta spokojenost, protože lidé nejsou k dispozici, když jsou potřeba a jsou k dispozici, když potřeba nejsou.

Ivana Karhanová: Začali jsme spokojeností zaměstnanců. Firmy by tedy neměly měřit spokojenost?

Richard Hospodský: Mohou měřit spokojenost a já jim určitě zatleskám. Ať si ji měří, ale nevím, proč to dělají.

Ivana Karhanová: A co by tedy měli měřit?

Richard Hospodský: Měli by měřit, jestli využívají lidské zdroje optimálně, jestli mají stabilní zaměstnance, kteří nechtějí odcházet, jestli mají adekvátně odměněné zaměstnance motivované, angažované a výkonné.

Ivana Karhanová: Děláte přesto ty průzkumy spokojenosti často?

Richard Hospodský: Přiznám se, že už ne. Už se nám daří toho klienta buďto přesvědčit, že máme jít dál za tu spokojenost, to znamená směrem k motivovanosti a angažovanosti. Anebo ten prvek neděláme vůbec, protože o to nemají zájem a chtějí dělat tu spokojenost a tu jim někdo nabídne levněji.

Ivana Karhanová: Vy jste řekl, že už ne. To znamená, že dřív jste spokojenost měřili hodně?

Richard Hospodský: Ano, dřív jsme ji měřili víc. Ale to bylo, bych řekl spíš v době mojí kariéry u velkých korporátních výzkumných agentur, kde ta lokální pobočka nemá tolik svobody aby odmítla nějaký projekt a jenom přejímá zadání třeba i z centrály, kde se dělaly veliké mezinárodní projekty vyloženě zaměřené na spokojenost. Tam je důležité to, co Vy jste zmínila. že je pro nás klíčové, kdo je klient, jestli je to někdo z boardu, jestli je to někdo ze zřízení strategie případně z HR anebo jestli je to ve skutečnosti přímo CEO firmy.

Ivana Karhanová: Jaký je mezi tím rozdíl, když vás poptává  CEO firmy a když vás poptává dejme tomu management pod ním nebo dokonce HR?

Richard Hospodský: CEO se na nás typicky obracejí, když plánují nějakou změnu většího charakteru. Buďto firma chce expandovat nebo se s někým spojila a mění se firemní kultura, mění se prostředí. Mění se vlastně organizační schéma. Zatímco motivace pater pod Boardem je úplně jiná, pro tyhle typy výzkumu a je to často jenom sledování nějaké časové řady, srovnávání v čase, jak se jim vyvinul nějaký index spokojenosti právě případně loajality proti minulosti.

Ivana Karhanová: Když jste řekl, že CEO vás poptává, když chce změnu. Jakou změnu mohu chtít měřit po výzkumuní agentuře?

Richard Hospodský: My neměříme tu změnu ale připravenost na změnu. My jsme, nejenom my ale i další výzkumné agentury, zjistili, že mít spokojené zaměstnance ve skutečnosti znamená nebýt připravený na změnu.

Ivana Karhanová: To znamená, že jsou spokojení se stavem quo a nechtějí vybočovat vůbec žádným směrem.

Richard Hospodský: Přesně tak.

Ivana Karhanová: Co může být tou změnou, na kterou se chci jako CEO připravit?

Richard Hospodský: Je to fúze, to znamená spojení některých dalších firem, připojení, změna organizační struktury, jak už jsem zmiňoval, změna v byznys modelu. Což znamená, pokud musím otvírat novou distribuční cestu nebo je to expanze na nové trhy, případně rozšiřování záběru firmy ať už přechází třeba z onlinu na kamenné obchody nebo naopak, případně se jim hodně daří a potřebují udělat rozvojový plán anebo se jim naopak nedaří a pak hledají příčiny. A někdy se stává, že i potřebují diagnózu před prodejem firmy.

Ivana Karhanová: Jak pak průzkum probíhá? Co je podstatou toho průzkumu, na co ten CEO hledá odpověď, na to, jestli je připravený nebo na nějakou konkrétnější?

Richard Hospodský: My máme možnost se s tím klientem posadit ke stolu a ideálně máme nějaký mustr na to, jakým způsobem se ptát. Máme předem daný dotazník, ale ten je spíš modulární a my bychom nejradši s tím klientem strávili nějakou dobu. Vlastně se i nakvartýrovali k nim do firmy a promluvili si s nejvýznamnějšími lidmi, stakeholdery i s HR, s manažery a vedoucími, abychom se ptali na věci, které jsou pro firmu relevantní. Ale co my děláme na konci není, že bychom říkali kolik, co vyšlo ale co s tím souvisí. Počítáme tzv. drivery výkonu, drivery spokojenosti, drivery angažovanosti, případně drivery loajality a děláme srovnávání jednotlivých organizačních jednotek v rámci firmy a umíme vytipovat ty, které jsou třeba nespokojené ale angažované, případně naopak nebo ty, které jsou připravené na změnu a ty, které nejsou.

Ivana Karhanová: Pojďme to vzít na konkrétním příkladu. Jsem firma, která je úspěšná na českém trhu, chci expandovat do zahraničí a chci vědět, jestli tu expanzi zvládnu. Co bude následovat?

Richard Hospodský: Tady už se dotýkáme dalšího tématu, které nám s tou angažovaností, potažmo spokojeností, souvisí. A to je firemní kultura. My se zaměřujeme v posledních výzkumech velmi výrazně na firemní kulturu a říkáme, že od ní začíná i ta angažovanost, spokojenost, loajalita zaměstnanců. Firemní kultura je trošku složitější abstrakt a zjišťujeme, jestli máme nějaký model, kde rozlišujeme základní čtyři typy firemní kultury a zjišťujeme, do kterých těch kategorií firma zapadá, v jakých oblastech, jestli má sladěné například procesy řízení, jestli má sladěné prostředí s tím akcentem na firemní kulturu, kterou chce nebo nechce.

Co my také nastavujeme tomu klientovi je rozdíl v hodnocení managementu a zbytku firmy. Tohle si myslím, že je jeden z největších přínosů výzkumu, protože stejným způsobem jako se obracíme na zaměstnance se obracíme i na ten management a oni mají potom přímé srovnání toho, jak vidí tu firmu shora oni a jak ji vidí běžný zaměstnanec. A tohle je nejkonfliktnější věc, která nám vždycky vychází. Typicky jsou to rozevřené nůžky, management tlačí firmu jedním směrem a zaměstnanci tvrdí, že se jim líbí úplně na opačném pólu.

Ivana Karhanová: Můžete uvést nějaký příklad?

Richard Hospodský: Určitě. Dejme tomu, že management si myslí, že je vzorem pro svoje zaměstnance, že je dobře, že k němu vzhlíží a že oni sami o sobě svojí vizáží vyzařují nějaké hodnoty, které každý intuitivně pozná. Zaměstnanci naopak říkají, že jejich šéfové jsou super, myslí tím ale nejbližšího nadřízeného, protože narážíme na to, že zaměstnanci se bojí, že anonymita je jenom fráze a že nakonec je stejně vyhodí, když budou hodně kritičtí. Takže to my musíme samozřejmě zaručovat ale i tak nám vždycky vyjde, že jejich šéf je skvělý.

Ale to vrcholové vedení typicky vychází hodnocené velmi špatně a ty důvody jsou takové, že buďto v boardu jsou lidé, kteří byli povyšování zevnitř a takoví lide to mají vždycky těžké. Nebo naopak přišli zvenku a v tom případě to mají taky těžké, pokud si neudělají road show po firmě a nejsou v blízkém kontaktu s těmi zaměstnanci. A tohle je něco, na co narážíme pořád, že typicky vrcholové vedení je strašně daleko od zaměstnanců.

Ivana Karhanová: Že jsou odcizení?

Richard Hospodský: Je tam odcizení.

Ivana Karhanová: A neumí se těm zaměstnancům přiblížit směrem dolů.

Richard Hospodský: Neumí. Ve skutečnosti spousta vrcholových manažerů opravdu nedohlédne dál než pod střední management.

Ivana Karhanová: Když jsme se bavili o té expanzi do zahraničí. Jak vypadá ten konkrétní výzkum?

Richard Hospodský: No my ve skutečnosti zjišťujeme, jestli má klient nějakou představu, jak by měla jeho firma vypadat, aby byla na tom zahraničním trhu úspěšná. To on nám řekne a my potom zjišťujeme, jestli je ten zaměstnanecký kmen připravený se přiblížit k těmhle hodnotám. Čili nemáme nějaký obecný postup, který by říkal, že mezinárodní firma musí být taková a taková. Oni nám řeknou, proč si myslí, že nás potřebují a my zjišťujeme, jestli je to pravda nebo ne.

Pokud se nám potvrdí nějaký gap mezi jejich cílovou pozicí a tou současnou, tak umíme doporučovat konkrétní změny. Protože máme v tom našem šetření dostatečně detailní otázky na to, abychom zjišťovali, kde je problém, a hlavně co se snažíme udělat, je, jak se nejsnáze a nejrychleji a nejlevněji, s nejmenší turbulencí dostat do cílového stavu. Je to kvůli tomu, že děláme ten matematický model a vypočítáváme drivery, jak se dostat do nějaké pozice. A pak říkáme ty parametry, které to ovlivnilo nejvíc. Pojďme se zaměřit jenom na ně. Ostatní je ztráta času.

Ivana Karhanová: Jak často se stává, že management je na tu změnu připravený a chce ji a zaměstnanci by s ní nejradši nepočítali?

Richard Hospodský: Já nechci úplně kritizovat naše klienty, což mi jde samozřejmě vždycky nejlíp, naše firma je na tom úplně stejně špatně jako naši klienti. Ale z venku většinou máte ten pohled kritický a my máme ještě navíc pocit, že to je to, co se po nás chce, abychom jim říkali pravdu a abychom jim nalévali čistého vína. Často se stane, že si klienti, ten vrcholový management, myslí, že naší prací se toho spoustu vyřeší. Ve skutečnosti to tak není. My jenom děláme diagnostiku a přiděláváme jim do budoucna potenciálně práci.

Často se nám stává, že ten tah na branku u klienta nevydrží tak dlouho, jak by bylo potřeba. Protože ty naše projekty mají přesah v čase třeba rok, dva, tři a je důležité si udělat nějaký akční plán, ten musí někdo mít na starosti. A na co my narážíme a proč naši klienti třeba nejsou úplně připravení na ty výsledky naší práce je, že nemají stanovený proces, jak budou implementovat změny, ke kterým ten projekt směřuje.

Ivana Karhanová: To znamená, že management potom systematicky nepropisuje výsledky průzkumu nebo ty akční kroky, které by měly následovat dolů do firmy.

Richard Hospodský: Přesně tak to je. My zjišťujeme, že boardy mají typicky tendenci najít někoho, kdo by si ten proces mohl vzít na starosti a ten prostě neexistuje mimo board. Tohle musí dělat lidi na boardu, případně to musí být externí subjekt, ale musí být zaplacený. Do toho se taky nikomu úplně nemusí chtít.

Ivana Karhanová: Vy jste řekl: "Neměř, co nechceš změnit." Měří české firmy věci, které ve skutečnosti vůbec změnit nechtějí?

Richard Hospodský: Ano, dělají to často. Teď jsme se bavili o měření výkonnosti firem a angažovanosti. Ale my děláme jiné typy výzkumů a vidíme u klientů, že největší rozpočty, co se týče výzkumu, jdou právě na to, aby si klienti jenom uklidnili svědomí a udělali si nějaké vysvědčení, srovnali si, jestli neudělali nějaký velký průšvih v minulém roce.

Ivana Karhanová: To znamená, že v tu chvíli měří co? Co zkoumáte?

Richard Hospodský: Měří známost, reklamy, sílu značky na nějakých předem daných parametrech, které se nemění a neověřuje se ve skutečnosti dostatečně silně, jestli na nich podstatně záleží. Měří se, jak jsme se tady zmiňovali, spokojenost zaměstnanců s nějakou periodicitou. Ve skutečnosti si myslím, že periodické výzkumy jsou sice skvělý nástroj ale jsou přeceňované a klienty ve skutečnosti unaví, po velmi krátké době se pořád dívat na ty samé výsledky a jejich přínos považují za diskutabilní.

Ivana Karhanová: Řekl byste, že české firmy umí používat průzkumy?

Richard Hospodský: Řekl bych, že ano. Zase je nechci podceňovat. My jsme měli po roce devadesát, moje generace to zažila, šanci se naučit výzkum trhu i marketing prostřednictvím expertů, kteří sem přišli a zahraničních firem, které tady dělaly takovou univerzitu tržního chování. A myslím si, že dneska se dá říct, že ČR je v tomhle velmi konkurenceschopná.

Ivana Karhanová: Co si myslíte, že by mohly české firmy dělat jinak?

Richard Hospodský: Mohli by dělat spoustu věcí jinak ale rozhodně, jak už jsem zmiňoval, neměř, co nechceš měnit, firma by neměla být pořád v nějakém chaosu a pořád něco potřebovat měnit ale jde o to cíleně vynakládat prostředky. Na to, co opravdu chci dělat a na co se momentálně zaměřuje větší fokusace. My jsme svědky spíš toho, že filmy běží setrvačně a nějaká revize vlastního stavu není dostatečně častá.

Kdybych přirovnal firmu k pacientovi, tak se dá říct, že když mu byla jednou diagnostikována kratší noha, tak ten náš klient a firma celý život potom chodí na neustálou diagnostiku té kratší nohy a zjišťují pořád, že je kratší. Místo abychom řekli: "Ano, nohu máme kratší, tak se pojďme zaměřit na něco jiného, co třeba loňský pobyt u moře, zlepšilo vám to dýchání nebo ne." A tahle fluidnost, připravenost na přemíření mířidel, si myslím, že je slabší.

Ivana Karhanová: Mluvili jsme také o spokojenosti versus angažovanosti zaměstnanců. To se i úzce dotýká úlohy HR ve firmách. Co z toho by mělo jít za HR, skutečně je to ta spokojenost? A co třeba za managementem, angažovanost? Nebo je to naopak?

Richard Hospodský: Popravdě, toto je pro mě docela těžká otázka. My se setkáváme s tím, že HR má roli ve opravdu diametrálně jinou firma od firmy. Někde to jsou pastevci, někde to jsou opravdoví školitelé. Někde to jsou lidé, kteří zlepšují obraz firmy navenek, aby byl atraktivním zaměstnavatelem. U toho fokusu na to, být atraktivním zaměstnavatelem jsou samozřejmě výš takové ty měkčí hodnoty, to znamená spíš ta spokojenost, pohoda ve firmě, atmosféra, work-life balance. A znamená to ale taky to, že automaticky tyhle firmy už jsou veliké a jsou zajímavým zaměstnavatelem samy o sobě. Zřejmě už konkurují s dalšími obdobně atraktivními a velkými na trhu. Takže dospěli už do nějaké fáze velikosti korporace a jsou zralá a zkušená firma typicky s mezinárodním zázemím. Má spoustu předpisů na všechno, které už byly vymyšlené, a tak nějak běží.

A pak máme druhý typ firem, kde HR je spíš školicí středisko, najímá lidi, dělá povyšovací kariérní plány, pomáhá vlastně povyšovat lidi a dělá pořádek v tom, kde je jaká zastupitelnost, kompetence atd. Tam už pro nás je ta angažovanost to, co jim nabízíme. No ale pak máme ještě další firmy a to je, kde HR je de facto tím pastevcem, jak už jsem říkal a tam si myslím, že by se měla ta role HR redefinovat, protože to rozhodně není správně v žádné firmě, aby to byl někdo, kdo považuje zaměstnance za svoji družinu, u nichž si má s nimi spíš povídat o tom, jestli jsou v pořádku, jestli se jim doma daří a jestli v práci opravdu nedochází k nějakému vykrádání příborů v kuchyňce a tak dále.

Ivana Karhanová: Když jste zmínil, že spousta z firem už je v roli velkého atraktivního zaměstnavatele, navenek prezentují spoustu benefitů a snaží se prezentovat i spokojenost zaměstnanců. Nemůže se jim potom stát, že díky tomu z toho trhu lákají i spoustu lidí, kteří tam jdou právě kvůli těm benefitům, ale potom tam dojde k nesouladu s tím skutečným zaměřením a potřebami firmy, když už jsou v tom pracovním procesu?

Richard Hospodský: Je to tak. K tomuhle máme nástroj, a to je právě ten systém čtyř konkurujících firemních kultur, kde se snažíme představit klientům možnost, že si mohou ujasnit, který typ firemní kultury preferují. Na to jsou kritéria a jednoduché otázky, jak zjistit, jestli někdo, kdo z trhu přichází, má hodnoty stejné nebo ne. A tohle si rovnou vyřešit před tím, než toho člověka přijímám. Abych pak zjistil, že ve skutečnosti jsme si trošku nerozuměli a jeho oslovily právě zaměstnanecké benefity, ale o tu práci jako takovou mu tolik nejde. Mimochodem ten model, o kterém jste mluvila, to znamená, že lidé chodí do práce kvůli benefitům. Je to jeden typ zaměstnanců, jsou to tzv. žoldáci a ti se vyznačují tím, že nejsou loajální.

Ivana Karhanová: Ale přitom firmy ty zaměstnance právě tou prezentací benefitů lákají. Nevidíte v tom určitý rozpor, že lákám tento typ zaměstnanců a pak odchází brzo pryč? To znamená, že hledám další a rostou mi tak náklady.

Richard Hospodský: Kdyby se ty firmy řídily jenom tímhle, že lidé tam jdou kvůli těm benefitům, které jim nabízejí tak ano. Ale ono je to spíš, jako když rybář nahodí udici a dá na ní nějakou dobrou návnadu. To je ten náš benefit ale potom tu rybu může hodit zase zpátky, když jí uloví. A obdobně je to s tím zaměstnancem, firmy dělají assessment centra, dělají různé programy, kterými zjišťují motivaci zaměstnance, vidí jeho historii, projdou si s ním nějakou konverzací. Čili není to až takový problém.

Ivana Karhanová: Jak moc firem řeší soulad zaměstnanců s firemní kulturou, už když je přijímají?

Richard Hospodský: Obávám se, že skoro nikdo. Je to věc, která je zatím na začátku a připadá nám, že když to klientům představujeme, že je to zajímá jako novinka.

Ivana Karhanová: Myslíte, že postcovidová doba urychlí tuto změnu i na straně firem? Protože ten trh práce je pořád napjatý.

Richard Hospodský: Nemyslím si. Myslím si, že teď je firem pozornost firem posunutá někam trošku jinam a řeší asi podstatnější věci. To znamená, jak vyřešit tu offlinovou, onlinovou přítomnost, nepřítomnost zaměstnanců na pracovišti. My jsme v průběhu covidové krize dělali několik výzkumů, které se týkaly zaměstnanecké angažovanosti a spokojenosti a loajality. A zjistili jsme, že jestli se ta covidová doba něčím projevila na tom zaměstnavatelském vztahu, tak na tom, že zaměstnanci si začali znovu vážit té práce a posuzovali najednou toho zaměstnavatele trošku podle jiných kritérií. To znamená, jakým způsobem uměl reagovat v té covidové krizi, jestli se o ně staral, jestli jim dal nějaký pocit bezpečí nebo jestli se na ně naopak vykašlal a v zásadě udělal okamžitě cut, propouštěl, případně omezoval pracovní dobu a tak dále, to znamená, že lidé vlastně zchudli.

Tohleto se opravdu stalo, ale trvalo to zhruba půl roku, kdy ta nejistota u lidí měla za následek vyšší loajalitu a lepší hodnocení svého zaměstnavatele. Pak se to zase otočilo. Řekl bych, že lidé trošku zase zvlčeli, začali se lajdat a začalo jim trochu vyhovovat to, že nejsou tolik pod dozorem, že si ty pracovní návyky mírně upravili směrem k nižší výkonnosti. A teď se mi zdá, že spíš setrvačností zůstávali na těch místech a už to nebylo o tom, že si vážím práce, ale o tom, že se dá tenhle celkem pohodlný stav prodlužovat ještě dál a uvidíme co bude potom.

Ivana Karhanová: V čem firmy při průzkumech nejčastěji chybují?

Richard Hospodský: V čem nejčastěji chybují. To nevím. Neumím říct. My se snažíme, aby ty chyby neudělaly.

Ivana Karhanová: Mají špatná očekávání? Může to být občas tím?

Richard Hospodský: To už jsem zmiňoval, že ty problematické být mohou, protože nejčastější typické očekávání je: "Udělejte nám vysvědčení, řekněte nám, kde jsou naše silné a slabé stránky, my to od teďka budeme líp vědět, ale to je tak všechno, co s tím potřebujeme dělat."

Ivana Karhanová: To znamená, že jim chybí právě ten akční plán.

Richard Hospodský: Chybí jim akční plán a chybí jim i vůle k tomu, že to bude trošku potu a dřiny, aby z té firmy udělali něco lepšího. Jak už jsem zmiňoval, často není tou motivací, že chceme něco opravdu zlepšovat, ale jenom mít odfajfkováno, že jsme si to změřili.

Ivana Karhanová: Co byste tedy firmám na závěr doporučil skutečně měřit? Teď když se znova vracíme z home-officu do kanceláří. Řešíme loajalitu, řešíme setrvávání v těch nastavených pravidlech.

Richard Hospodský: Tak první věc je soulad očekávání a nastavení firmy. Naši klienti jsou velmi často velmi dobře schopni nám říct, jakou mají strategii, už ji ale nemají propsanou do každodenního chodu firmy. To se ale udělat dá a pokud ji chtějí dotáhnout až dolů celou tou firmou, tak je hodně cenným nástrojem to, že si zjistí připravenost na změnu a hodnocení současného stavu. To jsme u té angažovanosti a výkonnosti firmy. My se snažíme tzv. u našich klientů budovat vysoce výkonnou organizaci, a to se dělá pomocí driveru angažovanosti.

Nad tím ale je soulad strategie a firemní kultury, ne každá firma si nás najímá na tvorbu strategie, spíš je strategie daná, protože to se dělá jednou za čas. Ale firemní kultura a její soulad s tou strategií je něco, co vám každý odkrývá, ale málokdo řeší. Kdysi jsme měli termíny, jako je CRM, každý jim rozuměl ale nikdo nevěděl, co to vlastně opravdu znamená. Dneska máme firemní kulturu, všichni vědí, co to znamená ale vlastně se vás potom přijdou zeptat, co to teda vlastně je doopravdy.

Protože firemní kultura se často zaměňuje s tím, jak to vypadá v kanceláři, jestli jsou tam zelené zdi, červené koberce, jestli je to open space nebo jestli to jsou králíkárny, jestli se tam nosí kravata anebo tričko. Ale to jsou jenom projevy firemní kultury, firemní kultura je něco úplně jiného. Firemní kultura je o tom, jestli mám zvládnuté procesy, jestli se pravidla nastavují formálně nebo neformálně, jestli můj vedoucí je spíš můj tatínek, anebo spíš můj parťák, nebo je to jenom rozhodčí. Jestli jsem odměňovaný za kreativitu, anebo za to, že nedělám problémy, jestli je mi jasné, jakou mám kompetenci, anebo jestli tu kompetenci každý den vytváříme spolu s kolegy znovu a znovu.

Jestli mám plovoucí kulturu a plovoucí organizační schéma, anebo jestli ho mám rigidně dané. Jestli chci dělat změny každý týden a přicházet na trh pořád s novými výrobky, anebo jestli chci mít čtyři skvělé výrobky, které prodávám jako nikdo na světě. Jestli chci mít spíš loajalitní programy anebo agresivní expanzivní politiku na trhu. To všechno je firemní kultura a pokud není v souladu se strategií tak my dnes a denně vidíme, že ta firemní kultura jakoukoliv strategii sežere.

Ivana Karhanová: Říká Richard Hospodský, partner výzkumné agentury G82. Díky, že jste přišel a někdy na viděnou.

Richard Hospodský: Děkuji, na viděnou.


Mohlo by vás dále zajímat...

Přihlaste se k odběru našeho newsletteru


Jednou za 14 dní s Vámi budeme sdílet naše zkušenosti nejenom z oblasti Firemní kultury.