Petr Zapletal (Pojišťovna České spořitelny): Strategii jsme dali dohromady za pár týdnů

Příběh Pojišťovny České spořitelny je snem každého akcionáře. Petr Zapletal ji vedl 12 let. Přestože pojišťovnu nepřebíral v ideální kondici, dovedl ji k nejziskovější pojišťovně na českém trhu.

Jak se rozhodoval? Jak zapojoval manažery? Jak je vybíral? Co to znamená, že zákazník je na prvním místě, když máte jen jeden produkt pro všechny? O tom všem je tento rozhovor.

Přečtěte se celý podcast jako rozhovor

Ivana Karhanová: Dnešním hostem je člověk, který dokázal vybudovat podle předepsaného pojistného největší životní pojišťovnu v Česku. Vsadil na jeden jediný produkt, který byl desetkrát oceněn v soutěži Zlatá koruna. Firma několikrát získala ocenění Nejlepší pojišťovna roku. Tou pojišťovnou je Pojišťovna České spořitelny a produktem je FLEXI životní pojištění, které je podle průzkumů nejznámějším životním pojištěním u nás. Tím CEO je Petr Zapletal, který pojišťovnu řídil v letech 2005 až 2017, tedy celých 12 let. Dobrý den, vítejte ve studiu.

Petr Zapletal: Dobrý den.

Ivana Karhanová: Příběh Pojišťovny České spořitelny je snad snem nejen každého CEO, ale také akcionářů, potažmo vlastníků firmy jako takových. Vy jste zisk, který byl ve výši přibližně 100 až 200 milionů korun, na začátku vašeho působení navýšil tak, že v době, kdy jste po dvanácti letech odcházel, přesahoval miliardu korun. Počet zaměstnanců se přitom pouze zdvojnásobil ze 150 na přibližně 350 lidí. Proč jste v roce 2005 usedl do pozice ředitele zrovna Vy? Pojišťovna v té době nebyla zrovna v ideální kondici.

Petr Zapletal: Proč jsem usedl na tuto pozici, bude nejspíše otázka na někoho jiného. Já jsem v té době řídil Investiční společnost České spořitelny. V té době se nám docela dařilo a měl jsem pocit, že po nějakých pěti letech, kdy jsem tam působil, je čas udělat nějakou odbočku v kariéře. Změnit prostředí a zkusit to zase někde jinde. Šel jsem za tehdejším vedením České spořitelny a řekl jim, že se nám daří dobrý byznys. Nemáte něco jiného, kde bych to mohl zkusit?

Ivana Karhanová: Takže už Vás to nebavilo přesto, že to šlapalo?

Petr Zapletal: Naopak, to mě bavilo. Ale přišlo mi, že pět let je doba, kdy člověk vyčerpá nápady a je čas, podívat se někam jinam. Odpověď byla, „máme tady problémovou společnost, které se úplně nedaří, ale jestli to chceš zkusit, tak můžeš“. Mně to po chvilce přemýšlení přišlo jako docela dobrá výzva, takže jsem se do toho pustil.

Ivana Karhanová:Co byly první kroky, které jste udělal, když jste se teda stal ředitelem péčesky (PČS - Pojišťovna české spořitelny, pozn. red.) jak jste jí říkal.

Petr Zapletal: Zjistit, jak firma funguje uvnitř, co dělá, proč to dělá a jak vypadá trh kolem. Na základě toho jsem se sešel s vedením, se všemi manažery i s dalšími lidmi. Zkusili jsme to nějakým způsobem nově nadefinovat a začít v zásadě na zelené louce. Jak jste již zmiňovala, firma nebyla v nejlepší kondici. Krátce předtím došlo k odprodeji části

firmy, takže se zmenšila. Trošku tam panovala taková poraženeckou nálada. Přišli o rodinné stříbro, neživotní pojištění, takže šlo o to najednou z toho udělat jinou pojišťovnu, životní pojišťovnu.

Ivana Karhanová: Když jste se začal bavit s manažery, kteří se bavili se zaměstnanci směrem, níž a níž, nenarazil jste na odpor? Neměli strach? Nebyli v obranné pozici, kde se báli, co ještě víc se může stát?

Petr Zapletal: Možná ano, nevím. Nějaký odpor tam nejspíš byl, ale myslím si, že celkem rychle se na to všichni dívali jako na to, co se z toho dá udělat, jakým způsobem se tím dá posunout dál, než že by se tomu bránili. Ono nebylo až tak moc co bránit. Šlo o to, najít znova, co má se sebou firma dělat a kam až se může dostat její potenciál. Celkem rychle jsme se shodli na tom, že potenciál je veliký, protože jsme za sebou měli Českou spořitelnu. Měli jsme celý trh, který sice byl již částečně obsazený, ale pořád to byl trh velmi růstový. Na něm bylo a tehdy i vzniklo mnoho distribučních a poradenských sítí, takže ta příležitost byla velká. Šlo jenom o to si říci, jak se do toho pustit a přesvědčit lidi, aby do toho šli.

Ivana Karhanová: Byl jste to Vy, kdo pushoval vizi a strategii směrem dolů? Nebo to byli naopak manažeři, kteří přicházeli se svými nápady a vy jste je akceptoval? Jak dlouho probíhal proces hledání a ladění nové strategie?

Petr Zapletal: Moc dlouho ne, nebylo na to moc času. Řádově to byly týdny. Šlo o to, dát dohromady všechny klíčové lidi. A jak jsem říkal, na zelené louce namalovat novou firmu. Proč tady jsme, kam jdeme. To znamená, jaká je naše vize, jakou strategii na to použijeme, říct jaké jsou naše priority. Jak chceme, aby firma fungovala uvnitř a jakou kulturu by měla mít, aby všechno tohle dokázala. V souvislosti s tím postavit novou organizační strukturu alespoň na těch pozicích, které byly hodně blízko obchodu. Ať už to byl obchod samotný nebo všechny blízké pozice, technické disciplíny nebo technické role většinou zůstaly. To, jak chceme fungovat na trhu, jak se chceme obrátit na koncové klienty nebo jak chceme spolupracovat s hlavními partnery, kteří rozhodovali do velké míry o našem úspěchu. To jsme si museli nějakým způsobem postavit znovu.

Ivana Karhanová: Všechny korporace, nebo alespoň většina z těch, kterými jsem si prošla já formou spolupráce nebo i externě, řeší, že na různých pozicích mají více či méně schopné jedince, a to i na těch nejvyšších patrech. A přitom tito lidé mívají skvělou sebeprezentaci a na těch pozicích se drží hodně dlouho. Máte nějaký osvědčený recept podle čeho Vy poznáte, jestli ten člověk, který proti vám sedí je schopný nebo neschopný nebo případně všehoschopný?

Petr Zapletal: Věřím, že do určité míry to poznám, ale vždycky jenom do určité míry. Takže samozřejmě, ke zklamání nutně musí občas dojít. Ale já jsem se vždycky řídil tím, že není potřeba mít úplné superhvězdy a vybírat z trhu jedince, kteří mají super prezentaci a pak teprve zjišťovat, jestli za ní skutečně ten obsah je nebo není. Spíše věřím tomu, že když jsou lidé pro věc nadšení, když je to baví a když vědí, co mají dělat, tak dokážou fantastické věci a zvládnou to dělat výborně. A když ještě k tomu dokážou spolupracovat s ostatními, tak to je optimální stav. Když jsme se tedy bavili o těch začátcích tak odešlo, dá se říct, minimum lidí. Ano, někteří odešli právě proto, že třeba nevěřili v to, co tam chceme udělat, jak to chceme udělat nebo je to nebavilo. Přišlo pár lidí, kteří ten tým nějakým způsobem posílili, ale z drtivé většiny se tým nezměnil. Šlo o to, aby lidé byli nadšení a věděli, že to dává smysl. A pak už to může fungovat velmi dobře.

Ivana Karhanová: Vy jste řekl, že nemusíte nutně vybírat ty nejlepší lidi na trhu. Přitom spousta manažerských, nechci říct příruček, ale návodů nebo nápadů, jak pracovat jako manažer je, že si máte právě vybírat ty nejschopnější a nejlepší lidi na trhu a ty přitahovat.

Petr Zapletal: Trošku to poupravím, říkal jsem, že jsem nevybíral ty superhvězdy. Ale já si myslím, že ne vždycky superhvězda musí znamenat nejlepší člověk.

Ivana Karhanová: Jak vy tedy poznáte toho nejlepšího?

Petr Zapletal: Ten nejlepší je ten, který jak říkám má nadšení, baví ho to a chce to dělat.

Ivana Karhanová: A když to jenom hraje?

Petr Zapletal: Tak to už nejde, to už nesplňuje kritéria. Teď se odkážu na to, jak věřím v to, že každá firma musí mít nějakou dobře definovanou kulturu. Musí vědět, jak má vevnitř fungovat. Co je pro ně, pro lidi, pro společnou věc důležité. Jaké jsou hodnoty, které sdílejí, jaké jsou principy, podle kterých chtějí fungovat. No a u lidí, kteří to jenom hrají se samozřejmě dřív nebo později ukáže, že ty hodnoty jsou jenom někde na papíře, možná na nástěnce, ale nežijí podle toho. Porušují věci, které by se porušovat neměly. A s takovými lidmi jsem se čas od času musel rozejít.

Ivana Karhanová: A vy jste zároveň řekl že většina lidí v pojišťovně zůstala, že transformaci přežila a zvládla. To znamená, že tam byli všichni tak skvělí? Ta pravděpodobnost, že byste měl v základu tak skvělý tým, je docela malá. V čem byl ten trik nebo Váš recept na to, jak firmu úspěšně provést transformací?

Petr Zapletal: Já věřím, že tam byli a jsou výjimeční lidé. Možná to bylo štěstí.

Ivana Karhanová: Ale na štěstí nevěřte.

Petr Zapletal: Nechce se mu jít naproti, samozřejmě.

Ivana Karhanová: Ale štěstí je tam, kde má být, v tu chvíli ano.

Petr Zapletal: Když to vezmete, FLEXI není moje zásluha. Já jsem ho nevymyslel a ani jsem ho nevytvořil. To tam bylo. Ten produkt tam byl. Udělali jsme na něm hromadu změn a dělali jsme je průběžně a pořád. V zásadě to, čím jsme šli proti proudu je, že na pojistném trhu se všichni předhání v tom, jak vymyslet co nejvíce produktů. Pro každého partnera mít speciální produkt, aby měl každý unikátní. Nevěřil jsem tomu já ani moji kolegové, protože životní pojištění je jakási skládačka, stavebnice, ve které se dá dělat cokoliv. Pokud je stavebnice funkční a dobrá, tak se z ní dá složit téměř cokoliv. Tak proč bych měl vymýšlet pět stavebnic, ze kterých ve výsledku postavím totéž. Jen tomu dám jinou fasádu a jiný marketingový název. Když to můžu ladit a veškerou energii a nadšení lidí dát do jednoho, do jedné stavebnice, do jednoho produktu a tím prorazit na trhu. 

Není to úplně typické, takové ty poučky o riziku, o více vajíčkách v košíků a podobně, tomu nenahrávají. Na druhou stranu i v jiných oborech na trhu najdete služby nebo produkty, které jdou touto cestou. To znamená, že soustředí vše na to, aby udělali nejlíp tu věc, kterou dělají a řeknou si, co dělat nechtějí.

Ivana Karhanová: Pravda je, že Vy jste vsadil úspěch pojišťovny, právě na jednu jedinou kartu a tou je pojištění FLEXI. Také jste ho prodávali výhradně přes třetí strany. Neměli jste vlastní distribuci. Zároveň jste ale nenasadili nejvyšší provize, které by makléře motivovaly k tomu, aby psali právě Flexi. Ani jste makléřské sítě nepodporovaly pobídkami v podobě soutěží, bonusů nebo příspěvků na akce tak, jak je v branži obvyklé. Přesto jste se ale stali největší životní pojišťovnou. Jak jste to tedy dokázali?

Petr Zapletal: No zase štěstí.  

Ivana Karhanová: Počkejte, s tím štěstím už úplně neoperujte. To v byznysu nefunguje.

Petr Zapletal: Byla to slabina. V tu chvíli, když jsem přišel, jsme neměli vlastní obchodní službu. Neměli jsme obchodníky, kteří by prodávali a v tu chvíli nám bylo jasné, že postavit znova celou obchodní síť, která by prodávala jenom na nás, jenom Flexi, by bylo extrémně drahé a trvalo by to hrozně dlouho. Tak jsme tu nevýhodu, kterou jsme měli, prostě museli obrátit v silnou stránku a tou silnou stránkou bylo to, že jsme si řekli, že všem nabídneme nejlepší produkt. Nebudeme ho upravovat pro jednotlivé partnery tak, aby byl pro ně unikátní.

Naopak, uděláme to nejlépe jak to jde a uděláme to tak, aby se jim to výborně prodávalo. Když se na to podívám očima z druhé strany, očima zákazníka, kterého někdo osloví s takovouto nabídkou, tak jde o to, aby tomu zákazník rozuměl a aby tomu rozuměl i ten, kdo mu to prodává. Aby to dokázal vysvětlit, všechno fungovalo velmi jednoduše, prodávalo se a kdyby se něco zadrhlo, tak aby věděl, jak se to vyřeší, kam se má zavolat a online se ten problém dá dohromady. Smlouvy jsou uplatněné včas, provize jsou vyplacené včas. Celý tenhle systém byla tedy naše konkurenční výhoda a celý tým pracoval na tom, aby tenhle systém, ta konkurenční výhoda byla vyladěná perfektně a šlapala jako hodinky.

Ivana Karhanová: Takže tvrdíte, že za úspěchem pojišťovny stojí jeden naprosto skvělý produkt.

Petr Zapletal: Ano, v tomhle případě ano.

Ivana Karhanová: Mockrát nebo několikrát jste zmínil pojem firemní kultura. Jak moc firemní kultura souvisí s tím, o čem mluvíme? S perfektní produktem.

Petr Zapletal: Firemní kultura je prostředí, ve kterém ten perfektní produkt může vzniknout a vzniká. Jestli firemní kultura není zdravá, nefunguje, komunikace mezi lidmi není ideální nebo je tam nějaká animozita, nedůvěra a tak dále, tak se to promítá. V mnoha firmách najdete na nástěnce napsáno, co je to firemní kultura. Jaké jsou její hodnoty.

Ivana Karhanová: Ano, zákazník je na prvním místě.

Petr Zapletal: Ano, je na prvním místě. My jsme výborný tým, máme se rádi. Děláme, co klientům na očích vidíme atd. Ale pak, když chcete do firmy zavolat, aby vám s něčím pomohli, tak se dovoláte na automatický odpovídač, který vás vede přes čísla asi do desátého levelu. Až tam zjistíte, že váš problém vyřešený není a nemáte se o tom s kým pobavit.

Ivana Karhanová: A za tímto stojí vnímání firemní kultury?

Petr Zapletal: Pokud ta firemní kultura je správná, tak by ten, kdo je za tohle odpovědný, měl buď vyletět anebo to sám od sebe změnit. Jelikož se říká, že firemní kultura je o tom, že máme zákazníka na prvním místě, tak se nemůže stát, že se zákazník není schopný dostat ke službě, na kterou má právo a za kterou si zaplatil.

Ivana Karhanová: Vezměme příklad z dnešního dne. Čekala jsem na instalaci internetu jednoho ze tří mobilních operátorů, které v Česku máme a domluvili jsme termín na dvanáctou hodinu. Ovšem ve 13 hodin jsem zjistila, že tím ve skutečnosti operátor myslí dvouhodinové okno od 12 do 14 hodiny, během kterého může technik dorazit. Tím si jistí, kdyby se u předchozího zákazníka zdržel. A předpokládám, že kdybychom teď mluvili s někým od tohoto operátora, dozvěděli bychom se, že přesně se to načasovat nedá, protože by s tím byly spojené velké náklady nebo by se jim to nerentovalo. Museli by například instalaci zákazníkům zpoplatnit. V čem je podle vás chyba?

Petr Zapletal: Když mluvíme o tomto typu byznysu, tak to je byznys, který typicky stojí na koncové službě, jak se tomu říká v telekomunikacích. U e-shopů je to poslední míle, tam kde dochází k doručení služby zákazníkovi. My tady v tomto případě máme malé konkurenční prostředí.

Ivana Karhanová: Myslíte, že tři jsou málo? Že ten trh je nasycený?

Petr Zapletal: Když se podívám na ceny a srovnám je s okolím, tak jsou tyto služby u nás drahé, velice drahé. Firmy se v podstatě nemusí příliš snažit, aby zákazníky nějakým způsobem získávaly. Každá z těch společností jich má zřejmě dost. Jak to funguje vevnitř, nevím, ale ani moje zkušenost není taková, že bych si řekl, že to je super služba, takhle si představuji, že to má fungovat. Většinou je to těžký boj a je to jinak, než bych si představoval.

Ivana Karhanová: Platí v případě firemní kultury, že ryba smrdí od hlavy? Že nositelem firemní kultury je CEO? Že to, jaké hodnoty má CEO, takové hodnoty má pak firma?

Petr Zapletal: Aniž bych moc teoretizoval, obecně jsou na to dva pohledy. Třeba takový, Jack Welch, známá ikona managementu, dlouholetý šéf General Electric. Ve svých knížkách píše, že kultura by měla vzniknout odspodu, od lidí, kterým se představí strategie a vize firmy. A oni by měli říct, jak tu strategii naplnit a co je správná kultura, která by to měla podporovat.

Já se přiznám, že tomuto moc nevěřím. Myslím si, že to samozřejmě nelze naordinovat, ale že kulturu musí nějakým způsobem tvořit tým, který ve firmě je společně s managementem. Ale za to, jestli je daná kultura ve výsledku dobrá nebo špatná, odpovídá vždycky vedení firmy. Pokud je špatná, tak s tím musí něco udělat, pokud s tím nic nedělá, je to chyba vedení, ne lidí.

Ivana Karhanová: Vy jste definovali firemní kulturu tak, že na prvním místě je zákazník. Pak jste říkal, že každý má právo udělat chybu a že se má používat rozum. Jak se to pak promítá v praxi, v řízení firmy, v řešení každodenních problémů?

Petr Zapletal: No, tohle jsou věci, které jsou zaprvé proti základní přirozenosti firmy. Třeba pojišťovna, protože pracuje s rizikem a hlídá ho, tak ochraňuje lidi před riziky, která mohou nastat a nějakým způsobem jim potom pokrývá ztráty, náklady a podobně. Proto z principu je proti riziku. Na druhou stranu, když něco děláte a chcete dělat něco nového, zvlášť pokud jsou to inovace, a posouvat něco někam dál, kde ještě nikdo předtím nebyl, tak nemáte nikdy jistotu, že se trefíte napoprvé. Tím pádem tam ty chyby nastávají. Proto byla důležitá věc, prosadit v pojišťovně, že na sebe jednotliví manažeři a zaměstnanci nějaké riziko vzít musí. Musí zkoušet nové věci a musí je přijmout s tím, že to občas nevyjde, že tam chyba nastane, protože je to nevyhnutelné.

Ivana Karhanová: Musí pak zároveň vědět, že je v tu chvíli nevyhodíte?

Petr Zapletal: Přesně tak. Musí vědět, že udělat chybu je přirozené. Musí vědět, že ji nesmí v žádném případě skrýt nebo kamuflovat. Musí se s ní pochlubit, jak jsem tomu já říkal. Ale na druhou stranu nemůže stejnou chybu opakovat. Lze ji udělat jednou, poučit se z ní a jít dál. Dělat chyby je nejenom lidské, ale i důležité pro to, aby se člověk posunul někam dál.

Ivana Karhanová: Spousta manažerů se také skrývá. Vypomáhá si při rozhodnutích tím, že si najímá různé konzultanty třetí strany, s kterými pracuje. Jak se Vy díváte na spolupráci se třetími stranami. Má smysl?

Petr Zapletal: Má smysl. Myslím si, že jsou oblasti, kde se bez externích konzultantů nebo pomoci nedá posunout rychle dopředu.

Ivana Karhanová: Například? 

Petr Zapletal: Když jsem na začátku mluvil o tom, jakým způsobem jsme nově nastavovali firmu, konzultanty jsme si k tomu pozvali. Ale je důležité říct, že ne proto, aby nám řekli, kam máme firmu posunout nebo jak to máme udělat. Ale aby nás tím procesem provedli tak, aby to bylo efektivní, rychlé a smysluplné. Abychom nemuseli vymýšlet, jak přemýšlet o strategii, ale abychom přemýšleli o strategii samotné. Oni nám pouze řekli, tuhle věc byste si měli rozmyslet, tímhle směrem byste měli uvažovat, ale samotné rozhodnutí bylo na nás. Když to řeknu zjednodušeně, konzultant je výborný, pokud člověk ví, co chce. Konzultant mu to pomůže zrealizovat rychle, efektivně a správně.

Ivana Karhanová: To znamená, že Vám nastavuje zrcadlo a určuje mantinely?

Petr Zapletal: Dává vám cestu, metodiku, nastavuje zrcadlo a provede vás procesem rychle, aby to proběhlo co nejlépe a na nic jste nezapomněli. Chyba je, pokud si management neví rady a konzultanty si pozve, aby na ně přehodil odpovědnost a aby to vymysleli za ně. To většinou nedopadá dobře, protože pak to je idea, vize, myšlenka a strategie, která přišla zvenku, která firmě nepatří. Velmi těžko se poté do firmy dostává, těžko se stane jejím genetickým kódem a lidé pak nevědí, proč by to měli dělat.

Ivana Karhanová: Vy jste na pozici CEO strávil nakonec dvanáct let, což je hodně dlouhá doba. Když byste měl vybrat jednu, dvě, možná tři věci, které byly pro úspěch Pojišťovny České spořitelny nejdůležitější, co by to bylo?

Petr Zapletal: Já už jsem to tady většinou zmínil.

Ivana Karhanová: Tak to pojďme říct v kostce.

Petr Zapletal: Tým lidí, které to baví, kteří vědí kam jdeme, proč to dělají, chtějí tam jít. Rozhodně dobře naplánovaná ambiciózní a realistická vize, kam se ta firma má dostat. A celé to podpořené, už teď trošku opakovaně, profláknutou kulturou. To znamená, říct si ano, musíme používat selský rozum, můžeme dělat chyby, ale jenom jednou, vědět, že klient je opravdu na prvním místě. Není to jenom hra, abychom vypadali dobře navenek, ale myslíme to vážně. Takže když něco dělám, tak si představím, jestli to bude mít dopad na klienta, jaký ten dopad bude a jestli je správný, tak do toho jdu. Jestli je to kontraproduktivní, tak to rovnou můžu škrtnout a zkrátit si tu cestu. Takže takhle zjednodušeně.

Ivana Karhanová: Jsou nějaké chyby, které zpětně nyní vidíte? Věci, které byste při zpětném pohledu udělali jinak?

Petr Zapletal: Dílčí věci určitě. Já jsem měl štěstí, že jsem velký průšvih neudělal. Což si ale nepřipisuji jako plus, protože je občas dobré ten průšvih udělat. Jít bezpečnou cestou bez průšvihů, se málokdy povede. Buď je cesta moc bezpečná nebo průšvihy nastanou a jsou dobré jako škola života. Jak říkám, největší se mi asi vyhnuly, ale párkrát jsem se určitě, řekněme, zprotivil těmto hodnotám, které jsem zmínil. Když jsem se s někým rozešel, protože nefungoval podle nějakých principů nebo stylu, který odpovídal tomu, co jsme chtěli dělat. Jak se říká, nevracet se znova do stejné řeky, já jsem se vrátil a skutečně se prokázalo, že to byla chyba, že když už jednou to rozhodnutí je, že se s někým rozejdeme, tak už se k tomu nemá cenu vracet. A jak říkám tuhle chybu jsem udělal a nevyplatilo se to.

Ivana Karhanová: Jakože jste se nechal přemluvit na další pokus?

Petr Zapletal: To bych nesváděl na to, že jsem se nechal přemluvit, udělal jsem nový pokus a nebylo to stejně dobře.

Ivana Karhanová: Celým naším rozhovorem se prolínala firemní kultura. Jak podle vás je důležitá teď během pandemie, lockdownu, kdy jsme zavření doma, spoustu věcí řešíme online a moc se nevídáme. Je důležitější nebo naopak méně důležitá a měly by dostat přednost jiné věci?

Petr Zapletal: To mi připadá, že je teď jedna z nejdůležitějších věcí ve firmách vůbec. Dlouhodobě kultura kromě těch věcí, o kterých jsme mluvili, musí podporovat i to, že lidé spolu mluví a že spolu mluví o tom co dělají. Tam padají ty nápady, věci posouvají dopředu neformálním způsobem a kultura je k tomu vede a pomáhá jim. A teď jsou najednou mnozí izolováni, sedí doma u počítače, koukají do obrazovky a s kolegy se baví pouze přes Skype, Teams a podobně. Prvních deset minut stráví laděním programu a pak rychle proberou, co je potřeba, protože jejich děti už jsou netrpěliví a není čas na ty neformální věci, které jsou ale schopné firmu někam dostat. 

Čili z mého pohledu je teď extrémně důležité věnovat se tomu, jak lidé mají změnit své chování, to je ta kultura, jak mají nahradit to, co jim dnes chybí, ta komunikace, osobní kontakt. Ten neformální pohovor, který mají se svými kolegy, to ,že mohou odskočit o dva stoly dál a probrat problém, který je zrovna tíží. Teď najednou jsou doma a nemohou to udělat. Řešit, jak změnit chování tak, aby všechno dobré, co open space nabízel lidem dřív, bylo možné i teď v prostředí, kdy jsou izolovaní. 

To je něco, co by mělo zajímat každého manažera, tím by měla ta firma dneska poměrně dost žít, aby se co nejrychleji přizpůsobila. Protože se už nikdy nevrátíme do toho stejného stavu jako předtím. Tím nemyslím, že COVID nezmizí, ale to, že mnoho firem teď zmenšuje své kancelářské prostory, lidé zůstanou více na home office a firma se tomu musí přizpůsobit.

Ivana Karhanová: Jak to řešíte vy?

Petr Zapletal: Snažíme se, pokud máme byznysové setkání nějakým způsobem to doplnit jinou aktivitou. Ať už si večer otevřeme skleničku a popovídáme si po Skypu s kolegy, nebo pokud to šlo a jde to, tak v přírodě při nějakém sportu a podobně.

Ivana Karhanová: Díky za váš rozhovor. To byl Petr Zapletal, který 12 let vedl největší českou životní pojišťovnu. Díky, že jste přišel a podělil se o své zkušenosti. Někdy na viděnou.

Petr Zapletal: Rádo se stalo, děkuji za pozvání.

Mohlo by vás dále zajímat...

Přihlaste se k odběru našeho newsletteru


Jednou za 14 dní s Vámi budeme sdílet naše zkušenosti nejenom z oblasti Firemní kultury.
script> $(document).ready(function(){ window.interval = 6 * 1000; // milliseconds. window.poll_interval = 2 * 1000; // milliseconds again var now = Date.now(); function checkPopup() { var now = Date.now(); console.log((6 - ((now - $.cookie('alert-timer')) / 1000 )) + "s till popup" ); if(!$.cookie('alerted')) { if ((now - $.cookie('alert-timer')) >= window.interval) { $('.popup-overlay').show(); $.cookie('alerted', true, { expires: 1 }); console.log("I popped up mom"); clearInterval(window.poller); } } } if (!$.cookie('alert-timer')) { $.cookie('alert-timer', now, { expires: 1 }); } // Check every 3 seconds window.poller = setInterval(checkPopup, poll_interval); });