Jak dokázali v Česku úspěšně nastartovat projekt diverzity? V čem je výhoda cizince ve vedení firmy? Jaký je rozdíl mezi americkou a českou firemní kulturou? Jaké hlavní firemní hodnoty vyznává Pfizer? O tom všem jsme ve studiu mluvili s Pavlem Sedláčkem , generálním ředitelem společnosti Pfizer v ČR.

Přečtěte si celý podcast jako rozhovor.

Ivana Karhanová: Celý koncern prošel reorganizací, která má rozšířit možnosti technologických inovací. Chce se soustředit na vývoj průlomových léků a na nejnovější trendy v medicíně jako je genová terapie nebo vakcíny pro onkologii. Hostem ve studiu je Pavel Sedláček, generální ředitel společnosti Pfizer v ČR. Dobrý den.

Pavel Sedláček: Dobrý den.

Ivana Karhanová: Co znamenala reorganizace Pfizeru pro českou entitu?

Pavel Sedláček: Otázka je, co to je reorganizace. To, o čem jste mluvila nebo mluvíme, tak je nějaký vývoj, který je neustálý a probíhá alespoň co já jsem ve Pfizeru, tedy skoro 20 let. Reorganizací většinou označujeme nějakou akci, ale tohle je něco, co se děje posledních, řekl bych možná 5, 6, 7 let, kdy se stále víc mluví o tom, že je nutná, protože léků, které léčí ty nejrozšířenější velké choroby, už začíná být dost, a i do určité míry dokáží to onemocnění ovlivnit.

Co není, tak jsou léky pro onemocnění vzácná. A pak léky, které přinesou opravdu významný skok v inovaci, to znamená, že nejenom pomohou prodloužit život, ale opravdu něco vyléčí. Třeba jako genová terapie, kdy by ta choroba mohla úplně zmizet. Takže v posledních několika letech vlastně většina společností, nejenom Pfizer, kouká na to, jak najít právě ten co největší pokrok v inovaci, který pak přinese co největší benefit pacientům.

Ivana Karhanová: Takže to není reorganizace, ale taková kontinuální agilní transformace?

Pavel Sedláček: Já jsem dneska zrovna o tom mluvil na nějakém našem firemním setkání a když jsem o tom přemýšlel, tak transformace zní jako slovo hrozně a změna zní hrozně také. Já tomu chci teď začít říkat vývoj. Podle mě to je vývoj, rozvoj, posun někam dál.

Ivana Karhanová: Takže se jako organizace adaptujete na tu technologickou poptávku, kterou společnost od farmaceutických firem očekává, nebo i poptávku vědy?

Pavel Sedláček: Já bych možná neřekl technologickou poptávku, ale poptávku po vyřešení problémů lidstva, zdraví, onemocnění za využití technologií.

Ivana Karhanová: Vy jste do vedení českého Pfizeru nastoupil v roce 2017 po Johnu Kennedym, který se vrátil zpátky do Spojených států. Je rozdíl, když českou firmu vede Američan a když ji vede Čech?

Pavel Sedláček: Já úplně nemám rád generalizování, jak něco dělá Američan a jak něco dělá Čech. Strašně závisí na tom jednotlivci, ale určitě je rozdíl, když českou společnost vede někdo lokální, kdo rozumí jazyku, kdo rozumí prostředí versus někdo, kdo přijde z jakékoliv další země. A samozřejmě, má to své obrovské výhody i nevýhody.

Nevýhoda je, že mu samozřejmě trvá určitý čas, než se zorientuje. A otázka je, jestli se někdy opravdu zorientuje do té míry, že by opravdu rozuměl všemu, co se v té zemi děje, protože například v Čechách, tam asi vždycky bude jazyková bariéra.

Na druhou stranu má tu výhodu, že tomu nikdy úplně neporozumí a nestane se úplně lokální, protože když člověk, alespoň já to tak cítím, je lokální, tak někdy tomu problému rozumí a je ochotný říct, že to nejde. Zatímco když jste zvenku a neporozumíte mu až úplně do detailu, tak pořád je zcela normální otázka, proč to nejde udělat.

Ivana Karhanová: Co se s vaším přístupem a nástupem zásadně změnilo ve Pfizeru?

Pavel Sedláček: Takhle, nevím, co se zásadně změnilo. Já jsem se snažil hodně a snažím se soustředit hodně na komunikaci, na interní komunikaci, na otvírání témat uvnitř společnosti, o kterých se třeba normálně nemluví. Přinášení různých aspektů, které jsou „moderní“ venku, třeba diverzita, inkluze a opravdu pro ně hledat lokální český význam.

Ivana Karhanová: Já jsem se Vás chtěla zeptat na projekt genderové diverzity, kterou jste ve Pfizeru realizovali. Jak ho česká firma přijala?

Pavel Sedláček: Pořád přijímá. A není to jenom genderová diverzita. Já se to pokusím ukázat od těch základů, protože samozřejmě diverzitě a inkluzi se věnuje dneska každá nadnárodní společnost. Když jsme americká, tak Američani se tomu věnují vždycky naplno a významně. Pro ně určitě velikánským tématem je rovnost rasová, minority a vedle toho genderová. A když jsme se o tom začali bavit s kolegy a s kolegyněmi v Čechách v české pobočce, tak jsme říkali, že asi nemá smysl převzít to, co nám přijde z globálu a začít tady dělat stejné aktivity.

Ivana Karhanová: Jako že bychom měli mít určité procento černochů? Těžko byste je tu hledal.

Pavel Sedláček: Tady v Čechách asi nejde o černochy. Ale pravda je, že nejsme diverzifikovaná společnost,myslím česká společnost. Teď se to asi bude trošku měnit s posledními událostmi, ale najít ve společnosti někoho jiného než Čecha, je většinou docela problém a myslím, že nám to chybí. Ale třeba minority a rasová, když to tak řeknu, různorodost není úplně tématem. Takže my jsme si jako první řekli, pojďme najít, co je pro nás v Čechách pro Pfizer Česká republika to důležité, v čem vidíme problémna co by nás mohlo posunout jako celou společnost dopředu, a to pojďme řešit. I když by bylo jednodušší to vzít regionálně, mít čárku a poslat někde mail, že jsme implementovali aktivitu.

Ivana Karhanová: A co to bylo? Co jste našli jako to téma, které můžete řešit fakt s výsledkem, s dopadem na tu diverzitu?

Pavel Sedláček: Je jich několik. Když jsem se od toho snažil utéct, že to není jenom o genderu, tak jsou částečně genderové, ale v zásadě pokrývají dvě hlavní oblasti a jednu, která to celé zastřešuje. Je to gender, je to věková diverzita a celé to je zastřešené diverzitou myšlení, protože to, co vlastně hledáme a co by každá ta společnost měla hledat, je něco jako co nejrůznorodější pohled na život, na svět, na každodenní problémy.

Takže ono je to i v tom pohlaví, je to i v tom věku, bude to určitě i v sexuální orientaci a spoustě dalších, ale to, co dokážeme nejvíc ovlivnit a něco s tím opravdu dělat, jednak na rozdíl od těch amerických reálií, u nás je skoro 75 %zaměstnanců žen, takže my paradoxně jsme si dali úkol, jak nalákat do Pfizeru víc mužů, protože diverzita na druhou stranu taky není pozitivní jev. Druhá věc je, ano máme 75 % žen, ale v určité fázi hierarchie firmy, čím víc jdeme do TOP vedení, tak těch žen je menší podíl. A až v TOP vedení už je to jen 30 %.

Ivana Karhanová: Takže ten poměr bude opačný?

Pavel  Sedláček: Přesně tak, je opačný. Takže otázka je, kde se to děje a proč se to děje. A můžeme k tomu mít samozřejmě různé nápady, ale teď právě pracovní skupina lidi, kteří řekli, že by na tom chtěli dělat, diskutují, co budeme chtít ovlivnit. No a třetí je to, že Pfizer v ČR teď bude slavit 30 let, takže v zásadě „stárne“. To znamená, že máme kolegy, kteří už jsou s námi těch 30 let. Já jsem 20, budu 25 let, takže se vytváří skupina lidí, kteří už jsou seniorní, velmi zkušení. Do toho nabíráme a snažíme se nabírat mladé kolegy na juniornější pozice a vytváří se něco, na co jsme nikdy nebyli zvyklí v české pobočce.

Dřív jsme byli všichni podobného věku, takže jsme se pak na večírku, po jednání, asi lépe pobavili. Na druhou stranu teď přichází něco, že tam jsou lidé po dvacítce i po šedesátce a snažíme se oběma těm skupinám a všem, co jsou mezi tím, umožnit se cítit co nejlíp a pracovat a cítit, že ta společnost o ně má zájem a chce, aby tam byli.

Ivana Karhanová: Když jste s těmito tématy přišli před zaměstnance, jak reagovali, jak vůbec přijali oni ze svého pohledu projekt diverzity? Neohrnovali nad tím nos?

Pavel Sedláček: Já bych určitě neřekl, že to bylo nadšené volání: „ano, to jsme přesně chtěli, a to chceme řešit“. Ta zpětná vazba byla různá od toho, že je to zajímavé až po to, že je to nezajímá, že to jsou takové jako velké řeči a chtějí řešit něco bližšího.

Ivana Karhanová: Já bych si totiž tipla, že ta česká společnost na to zatím pořád většinově reaguje jako na americký výstřelek, možná výmysl, který nevnímá jako naši vlastní potřebu.

Pavel Sedláček: Určitě částečně, ale přitom o tom budeme pořád mluvit. Když se potkáme, ať už jako kamarádi nebo kolegové, tak v zásadě budeme řešit spoustu věcí týkajících se diverzity a možná to tak nebudeme pojmenovávat, ale od rodiny, kdo chodí na nákupy, kdo zařizuje večeře, až po to kam jezdíme na dovolené a jak to ovlivňuje náš pracovní život.

Ivana Karhanová: Teď už ty projekty nějakou dobu běží?

Pavel Sedláček: V zásadě nám trvalo pěkně dlouho, víc než rok, dát dohromady ta témata a opravdu se na nich shodnout. Protože jsme začali tím, že jsme se sešli nějaká menší skupina a řekli jsme: „jo, to by asi mohlo být z té škály, když vezmete, čeho všeho se může diverzita týkat, tak to by mohlo dávat smysl“. Pak jsme rozšířili na vedení, na ještě širší skupinu, takže minulý rok, jsme teprve představili tyhle tři hlavní oblasti. A teď dáváme dohromady pracovní skupiny a měli by někdy na začátku roku mít první setkání.

Ivana Karhanová: Máte pocit, že už to zaměstnanci přijímají víc, nebo že se ten jejich postoj mění postupně, tak, jak se ten projekt zavádí?

Pavel Sedláček: Já mám strašnou radost, že se aktivně někteří zúčastňují a já myslím, že to je ten začátek, že tam musí být ti early adapters, kteří na to skočí a řeknou, že to je zajímavé a chtějí to řešit. To je něco, co se mě osobně hodně dotýká a je to podle mě super začátek. Samozřejmě teď je důležité neztratit ten pohyb, neztratit drive a přijít s něčím hmatatelným, protože většinou lidé samozřejmě začnou věřit a zajímat se o projekt, o něco, co se děje, až když vidí skutečný výsledek nebo alespoň skutečný cíl.

Ivana Karhanová: A můžeme už mluvit třeba o dílčích aktivitách na podporu žen ve vedení nebo na podporu mužů na těch běžnějších pozicích nebo právě třeba té věkové diverzity?

Pavel Sedláček: Jako nic úplně aktuálního bych asi nevyjmenoval.

Ivana Karhanová: Protože já si umím představit iniciativy, které jasně podpoří ženy v tom, aby se nebály těch vyšších manažerských pozic nebo aby se jim odblokovaly nějaké obavy, které tam nemusí být. Ale ta věková diverzita nebo věková cross spolupráce je pro mě relativně špatně uchopitelná. Co si za tím mám představit?

Pavel Sedláček: No to je zajímavé. Já myslím, že to je dokonce ještě mnohem aktuálnější téma než ty předchozí. Klasická otázka mnoha lidí třeba vyššího věku je v dnešní době technologií a měnícího se přístupu k práci. Má o ně ta společnost ještě zájem?

Ivana Karhanová: Jestli je to pořád atraktivní zaměstnanec?

Pavel Sedláček: Přesně, a já myslím, že to mnohdy omezuje i to, jak co dělají, jak se projevují, jak jsou aktivní nebo neaktivní, jak se stavějí ke změně. Takže já si myslím, že to je téma, které je naopak extrémně důležité a mimo jiné se taky prodlužuje aktivní život v práci. Takže dneska už je úplně normální, že jsou a budou kolegové 65 i víc.

Ivana Karhanová: To znamená, že jsou mezi nimi čtyřicetileté rozdíly.

Pavel Sedláček: Přesně tak. A já si myslím, že už to nejde tak jednoduše, aby našli společnou řeč, aby našli společný rytmus práce, společný systém a místo potkávání se a bavení se.

Ivana Karhanová: Možná i respekt?

Pavel Sedláček: Může být i respekt samozřejmě. Respekt to zase může být na tu druhou stranu, když někdo mladý přichází do společnosti a je tam ta skupina, velká skupina, a to je možná to specifikum ČR, že jsme všichni začínali na začátku devadesátých let. Takže třeba vedení je relativně věkově homogenní skupina. Nemáme tam nikoho super seniorního, všichni máme čtyřicet, padesát a když přijde mladý člověk do firmy, tak tam už najednou je dvacet let rozdíl. Takže si myslím, že je třeba najít cestu, jak jim dát jasnou zprávu, že jejich názor je důležitý a zásadní.

Ivana Karhanová: Jaký je podle vás rozdíl mezi americkou a českou firemní kulturou?

Pavel Sedláček: No tak to je těžká otázka. A já se přiznám, že já ani klasickou českou kulturu čili české firmy, s českým majitelem, českým vedením úplně neznám, protože já jsem vždycky pracoval ve společnosti, která byla a je americká.

Ivana Karhanová: Myslíte, že se daří Američanům tu jejich kulturu propisovat do toho českého prostředí? Anebo si tady pořád vytváříme i v rámci té původní americké korporace určitá specifika?

Pavel Sedláček: Myslím, že v každé dobré společnosti, je každá ta lokální pobočka lokální v mnoha věcech. Takže to je i ta obrovská síla, a to je to, co si třeba myslím, že je obrovské plus Ameriky. Americké uvažování je, že můžeme být organizovaní globálně a využívat síly té globální organizace, ale zároveň, a to je ta diverzita, co nejvíc využít lokální pohled, lokální přístup k věci, schopnost podívat se na problém trošku jinak.

My si vždycky říkáme, jak jsme strašně jako Češi inovativní nebo jak jsme schopní přijít na řešení a v mnoha ohledech, to je pravda. Ale zase neřekl bych, že třeba aspoň z toho, co jsem viděl, že by to byl tak extrémní rozdíl, že tady v Čechách by nám naskakovaly tisíce inovativních myšlenek. Ale třeba co nám chybí, je schopnost tu myšlenku velmi jednoduše vzít, popsat jí a být schopen ji taky prodat ven. A to je zase obrovská síla, aspoň co vidím u amerických kolegů.

Ivana Karhanová: A když už mluvíme o firemní kultuře, jaké jsou hlavní hodnoty Pfizeru?

Pavel Sedláček: Hlavní hodnoty jsou čtyři a já je nebudu úplně vyjmenovávat. Ale když se to pokusím popsat jednoduše, tak je to odvaha hledat řešení, odvaha bavit se o věcech i nepopulárních a být schopný naslouchat všem, být otevřený, diskutovat o problému a také mít obrovský respekt lidem. A to myslím, že to se prolíná Pfizerem od té doby, co tam jsem, jak respekt k zaměstnancům a mezi zaměstnanci, tak respekt ke společnosti a k okolnímu prostředí. A čím dál tím více se i do toho dostává něco, čemu říkáme equity. To znamená opravdu rovnoprávnost, rovnocenná hledání řešení, třeba i přístupu našich léku k co největšímu množství lidí na světě. I tam třeba, kde si to nemohou dovolit tu inovativní léčbu dovléct.

Ivana Karhanová: A když jste nakousl hodnotu bavit se i o nepopulárních tématech, jak se třeba Pfizer staví v podstatě ke kritice, která na něj padá v souvislosti s covidovými vakcínami, že v Pfizer tam je a může být, možná je, ve střetu zájmů. To znamená, že na jedné straně máme někoho, kdo potřebuje co nejrychleji dostat na trh co největší množství vakcín, protože je obrovská poptávka. Možná šli na trh nevyzkoušené, možná šli na trh brzo a na druhé straně se teď na Pfizer za to valí kritika. Jak to společnost přijímá, jak je to v souladu s těmi hodnotami z Vašeho pohledu?

Pavel Sedláček: Tak já si hlavně myslím, že ten náš pohled je o tom, že tady byla obrovská a stále je částečně obrovská globální zdravotní krize. Pandemie, která neměla řešení a to, co se nám a několika dalším společnostem povedlo, bylo přinést řešení, které pomohlo v tu chvíli vyřešit ten nejtěžší problém. A třeba vakcína takovým řešením určitě je. A samozřejmě si myslím, že jsme k tomu byli i otevření globálně, tam kde se o tom mluvilo. I s tím, že ano, abychom to mohli vyřešit rychle, tak spolu se státními regulačními orgány a ostatním, tak přinášíme i nová řešení, jak třeba dělat studie velmi rychle, paralelně několik věcí najednou. Co by jinak trvalo tři a půlroku, tak trvalo rok. Takže já myslím, že se k tomu staví velmi otevřeně. Na druhou stranu si pořád všichni myslíme, že to je neuvěřitelný úspěch vědy a medicíny a že to je extrémně pozitivní záležitost.

Ivana Karhanová: On totiž ten farma-byznys celkově je občas ve složité situaci, protože historicky padalo zejména na území například Spojených států amerických spousta obvinění nebo zneužití informační převahy farmaceutických firem nad pacienty. Dokáže se k tomu Pfizer, třeba právě to americké vedení, otevřeně stavět?

Pavel Sedláček: Tak nejenom Pfizer. Já myslím, že celá ta inovativní část průmyslu se k tomu poměrně jasně postavila už před mnoha lety. A on to je takový paradox, protože jaká jiná komerční oblast by měla být strašně hrdá na to, co dělá a měla by být oslavována celým lidstvem než někdo, kdo vymýšlí a dodává léky, které nám zcela prokazatelně pomáhají žít déle. Obrovsky se tím prodloužil život v mnoha zemích včetně České republiky, léčí choroby, na které se dřív běžně umíralo a podobně. To je ta jedna část.

Druhá část je, že zcela jistě byli a já si myslím, že asi i budou, protože pořád jsme lidi a někdo někde udělá chybu, využije zkratky jaksi lehce pomoc k tomu, aby byl úspěšný. Takže pravděpodobně nějaká chyba se i do budoucna někde objeví, ale zcela jistě ne na takovém rozsahu, co tu byl v minulosti. Takže si myslím, že ten průmysl nebo, společnosti jsou si toho vědomí a také to nezakrývaly.

Ale ano, staly se chyby a na podkladě toho jsme vybudovaly ty státní regulační orgány, jako extrémně masivní systém kontroly toho, co děláme. Takže já jsem dneska přesvědčený i o tom, že když pomineme individuální chybu, která se může stát, úplně do nulového procenta jí nikdy, ani nejrobustnějším systémem, který nastavíte, nedostanete. Ale všechny ty ostatní opatření a to, jak se extrémně soustředíme na etiku a complains jako společnost ve všem, co děláme, tak to vlastně vede k tomu, že dneska už jsem přesvědčen o tom, že se tyhle chyby nestávají.

Ivana Karhanová: Řídíte firmu, která má několik stovek zaměstnanců v Česku. Jak dělíte čas mezi soukromý život a práci?

Pavel Sedláček: Já s tím obecně moc problém nemám, protože si myslím, že nemám problém položit tužku a jít se věnovat rodině. A dneska s tím, jak jsme ve velké části přešli na Home-office a práci z domova, dokonce už před covidem jsme začali na flexibilní práci. To znamená, že je zcela normální, že dva, dělají kolegové, dělám já, děláme z domova, tak se to strašně zjednodušilo samozřejmě, protože začnou v půl deváté a skončí třeba v šest a věnují se rodině. A samozřejmě pak závisí na tom, co je ten balanc mezi prací a rodinou. Práce mě baví, uspokojuje mě, naplňuje mě. Ale nejsem typ, který by chtěl pracovat každý den do dvanácti do noci. Někdo to může mít úplně obráceně, může se cítit, že už ten balanc je úplně mimo, pokud ještě musí pracovat ve čtyři odpoledne, tak to asi není můj případ.

Ivana Karhanová: Když byste si měl mezi tradicí a inovací vybrat, k čemu se přikláníte?

Pavel Sedláček: Inovace.

Ivana Karhanová: A mezi procesem a zákazníkem se kloníte k čemu?

Pavel Sedláček: Já ty věci nevidím proti sobě, že by se měly nějak vylučovat.

Ivana Karhanová: Spíš jde o to, k čemu se kloníte více?

Pavel Sedláček: Já strašně rád pracuji s lidmi. Ale zároveň k tomu potřebuji mít i nastavený proces. Nejsem typ do totálního startupu, kde není jasně dané nebo vůbec není dané, kdo dělá, co a proč to dělá a kdo za kým půjde a s kým bude mluvit. Takže proces pro mě je součást něčeho, co dokonce zjednodušuje práci, protože když ta organizace v zásadě ví, kdo co dělá, jak spolu může interagovat, koho se jít zeptat, tak to extrémně zjednoduší práci se zákazníkem.

Ivana Karhanová: Tíhnete spíš k formálnímu jednání nebo k neformálnímu?

Pavel Sedláček: V práci? Tak já myslím, že asi spíš k neformálnímu. Jestli se to tak dá říct.

Ivana Karhanová: A podporujete soutěživost anebo týmovou práci?

Pavel Sedláček: To je obrovsky zajímavá otázka, děkuji. Já si myslím, že tam musí být balanc, že tým je extrémně důležitý v tom, bavili jsme se o té diverzitě, o různorodosti pohledu, že soutěživý jedinec v dnešním světě už podle mě nedosáhne prakticky nic. Na druhou stranu nesoutěživý tým, který nechce dokončit svůj úkol a přinést řešení, tak myslím, že se většinou nedostane do cíle.

Ivana Karhanová: Kde Vy vidíte zdravotnictví třeba zapět let? Dočkáme se toho, že nám přestane stačit zdravotnictví hrazené ze státního rozpočtu prostřednictvím daní?

Pavel Sedláček: Tak to je obrovská otázka. Je důležité říct, zdravotnictví a kde bude péče o zdraví. A já myslím, že to jsou trošku dvě rozdílné věci. Zdravotnictví ve své podstatě je vlastně ten průmysl, v zásadě obrovské množství velmi pomalu se měnících a vyvíjejících organizací s tisíci zaměstnanci typu nemocnice. Tam myslím, že za pět let nějaká extrémní změna nebude, protože to je něco, co se opravdu vyvíjí v řádech desítek let k nějaké změně. A jestli se bude měnit péče o pacienty, tak tam věřím, že právě inovace v léčbě a například při příchodu genové terapie bude měnit zcela zásadně to, jak se na medicínu koukáme.

Ivana Karhanová: Na druhou stranu, pokud přijdou takové inovace, tak budou nákladné, proto se vlastně ptám i na ten systém zdravotnictví, protože ono to spolu nutně souvisí. Jsou to spojené nádoby.

Pavel Sedláček: Já nemám úplně rád, když lidé říkají, že na zdraví máme jasně dané množství peněz, které nemůžeme přesáhnout a tím pádem nemáme na tohle a nemáme na támhleto. Ve své podstatě, když se podíváte, jak zdravotní systém ve většině evropských zemí a v ČR funguje, tak stát vybírá daň, které říká zdravotní pojištění, ale není to nic jiného než daň, kterou přes zdravotní pojišťovny přerozděluje. A to, kolik vybere, je v zásadě funkce toho, kolik tomu my jako zdraví občané dáme váhu, protože může vybírat násobně víc než vybírá dnes.

To jsou Spojené státy, kde samozřejmě podíl toho, co dávají do zdravotnictví na celkovém HDP je násobný proti nám a evropským zemím, ale můžeme dávat ještě mnohem míň, než dáváme, když řekneme, že občané České republiky mají úplně jiný zájem než péči o jejich zdraví. A podle mě a já to určitě lidem, kteří to mají na starosti, politikům, vládě, vedení zdravotních pojišťoven nezávidím. Podle mě ten úkol je hledat cestu, balanc, co vlastně český občan, populace, společnost chce a kolik na své zdraví je ochotný investovat. A je vcelku jedno jestli to pak bude investovat z veřejného zdravotního pojištění nebo z kombinace veřejného zdravotního pojištění a připojištění.

Ivana Karhanová: Říká Pavel Sedláček generální ředitel společnosti Pfizer v ČR. Díky, že jste si přišel popovídat do studia.

Pavel Sedláček: Já také moc děkuji za Váš čas.

‍