Jaké firemní kultury existují, jaké skills zaměstnancům chybí a co firmám brání mít zdravou firemní kulturu? Poslechněte si celý podcast Mission Possible od Stanislava Hájka, ve kterém je Filip Černý, partner Kogi CON, hostem.

Přečtěte si celý podcast jako rozhovor:

Stanislav: Dobrý den, milí posluchači, vítám Vás u dalšího dílu podcastu Mission Possible, ve kterém diskutujeme se zajímavými hosty o tom, jak moderní technologie mohou pomáhat firmám být úspěšnější v jejich byznysu a co mohou dělat pro to, aby byly schopné moderní technologie efektivně implementovat a využívat. Dnes si budeme povídat o tématu firemní kultury a o tom, jaký vliv má firemní kultura na schopnost firem přizpůsobovat se prostředí, které se dnes velmi dynamicky mění. Hostem dnešního dílu je Filip Černý. Ahoj Filipe.

Filip Černý: Ahoj Stando.

Stanislav: Ještě, než se pustíme do našich dnešních témat, tak tě posluchačům představím. Filip je partnerem ve společnosti Kogi CON, která se věnuje zvyšování výkonnosti firem prostřednictvím změn firemní kultury. Posledních 20 let působí v oblasti Management Consulting. Zároveň je také milovníkem bojových umění, konkrétně brazilského jiu-jitsu. Možná taková zahřívací otázka na úvod a oslí můstek k našim tématům. Je nastavení dobré firemní kultury těžký boj?

Filip Černý: Je to boj a já si myslím, že to je jeden z nejtěžších transformačních bojů vůbec, protože měníš myšlení, měníš postoje a měníš chování. A to samozřejmě bolí a lidé se neradi mění už od přírody, až na pár výjimek, takže je to vždycky takový boj, ale příjemný.

Stanislav: Jo a abychom tu naši diskusi zarámovali, co je podle tebe definice nebo jaká je tvoje definice firemní kultury?

Filip Černý: Firemní kultura je schopnost přizpůsobit se externím podmínkám. Jsme tady, sedíme tady ve studiu, mluvíme spolu do mikrofonů a za nějakou dobu to budou lidé poslouchat v podcastu. A když si vezmeme, že všechno to začalo jenom tím, že jsme kdysi dávno slezli ze stromů a začali jsme používat ruce, začali jsme chodit po dvou, tím se nám zvětšil mozek. Byli jsme schopní vyrobit si první nástroje, tím pádem dostat do těla víc bílkovin a makro živin a tím se nám zvětšoval mozek a dostali jsme se tam, kam jsme se dostali, tak všechno to, co nás odděluje od přírody, taková tlustá čára, je kultura. Ono to vychází ze slova colere, což znamená kultivovat něco pěstovat.

Takže když to shrnu, firemní kultura je schopnost kultivovat interní prostředí firmy tak, aby byla schopná se co nejlépe adaptovat na externí podmínky na trhu. Tak, aby dosahovala co nejlepších výsledků, který slíbila svým akcionářům, nebo stakeholderům, které tam ve firmě mají.

Stanislav: A to je to strašně zajímavé, že říkáš, že je to schopnost adaptovat se. Já jsem si dlouho myslel, že firemní kultura je o vytváření nějakého stabilního prostředí, predikovatelného prostředí. A byl to jeden z velkých aha momentů, když jsme se tady na ten podcast připravovali, že jsem si uvědomil, že kultura je něco, co se mění, co se měnit musí a co se měnit musí tak, aby to reagovalo na prostředí kolem.

Filip Černý: Ano, je to právě ta adaptabilita jako taková a když se podíváš na trh, tak spousta značek skončila díky svojí firemní kultuře, protože nebyla schopná se adaptovat na to, co se děje venku na trhu. A ty značky tady jsou. Ty, které jsme využívali, třeba když jsme byli malí, tak tady prostě už nejsou a jsou tady úplně nové značky, které donedávna nebyli schopné, které nebyli známé, a naopak svojí schopností byli schopné urvat kus trhu a někde markantní kus trhu, protože zvolily tu správnou firemní kulturu, protože jedna ideální prostě neexistuje.

A to, o čem mluvíš, to často čtu, že firemní kultura je DNA firmy, tak to někdo někdy napsal, všichni se toho chytli, ale je to asi největší omyl, který byl, protože DNA je neměnná, a to je právě to, co v současné komplexní době brání firmám, protože mají v hlavě tenhle světonázor a my přicházíme do firem a říkáme, že takhle to prostě není. Možná to tak fungovalo v šedesátých letech, kdy trh byl stabilní, ale ten trh je teď fakt úplně někde jinde. Takže zahoďte DNA a mluvte třeba o epigenetice, když už to chcete přirovnávat ke genetickému kódu.

Stanislav: Ještě jeden z takových mýtů je, že firemní kultura je o tom, jak se lidé ve firmě cítí. Jestli mají každý den čerstvé ovoce a jestli mají moderní zasedačky s velkými plochými obrazovkami a jestli je to o tom, že se chyby tolerují apod. Je spousta takových vznosných témat a spousta z nich míří k tomu zaměstnaneckému well-beingu, buďme víc prozaměstnanečtí, ale to není ta firemní kultura.

Filip Černý: Ne, je to krásná ukázka toho, že trh má nedostatek schopných a talentovaných lidí. Je to jenom jeden z nástrojů, který je, když to řeknu, bullshitting směrem na trh, protože to, k čemu to vede, je to, že ono se to na ten trh komunikuje, natáčí se videa, ukazuje se to a pak člověk vleze dovnitř a kouká, že to je úplně jinak nastavené. Tohle je největší chiméra toho, že když něco komunikujeme a nemáme to vnitřní prostředí podle pravdy, tak lidé nám velmi rychle odejdou, a ještě to firmě uškodí.  

Když už jsme se o tom začali bavit, tak existují čtyři typy kultur. My s nimi pracujeme, ono existuje strašně moc modelů, ale ten svět je v současné době tak komplexní, že je dobrý ten redukcionismus, že dojdeš k tomu, jak můžeš managementu ukázat, jakou firemní kulturu mají teď a kam se mají posunout. Takže když to jenom rychle projedu, jaké ty kultury jsou, tak jsou dvě škály. Jedna, říká: „Zaměřme se na interní prostředí. Čím víc budeme ladit interní prostředí, tím více jsme schopní na tom trhu uspět." Na druhé straně škály je externí prostředí, které říká: "Hele, venku je trh, je tam zákazník a my musíme se zákazníkem hodně komunikovat a přizpůsobovat ten vnitřek tomu, co se na trhu děje."

Pak jsou tam další dvě škály, a to je stabilita. To znamená, čím víc budeme stabilní, čím víc budeme mít nastavené dobře procesy, tak tím více jsme schopní dodávat kvalitu a nepřekvapovat zákazníka, protože dostane pokaždé to, co chce. A nahoře je flexibilita. Naopak, že jsme schopní přizpůsobovat se tomu, co se na tom trhu děje a co chce zákazník. A když vezmu kombinaci interní a stability, tak je to kultura operational excellence. To znamená, že chceš, aby ti vlak přijel včas, aby si ho měl za dobrou cenu, aby ti letadlo přiletělo včas, aby ti z výroby pokaždé vylezl ten správný eidam. To je kultura, které se říká hierarchická a ty jsi vlastně jenom kolečko ve stroji, jsi řízený procesem a zodpovědnost má ten, kdo nastavuje proces, jehož část ty vykonáváš. To je nejstarší kultura jako taková, takhle vznikl celý průmysl.

A nad tím je kultura japonská, klanová, která se objevila po válce, kdy Američané začali koukat a říkali: "Hele, oni nás porážejí v autech, ve všem" a zjistilo se, že japonské firmy fungují jako rozšířená rodina, jako family. Klanová kultura znamená, že se hodně pracuje se vztahy a s týmem, to znamená, převážně se to pozná podle toho, že tam je týmová zodpovědnost a hodně tam rezonuje "my" jazyk.

Pak se pod tlakem toho, že trh začal zrychlovat, objevila tržní kultura, kdy je to princip meritokracie. Ta tržní kultura je směrem jak na trh, to znamená: rveš se s konkurencí a neustále ji sleduješ, ale zároveň je i interní konkurence, že ten jednotlivec je nasvícený a je to ten, kdo jde po tom žebříčku nahoru rychleji než ostatní, pokud má talent.

To poslední, úplně nejnovější, co vidíme kolem sebe, jsou agilní kultury, inovativní kultury, start-upové kultury, to jsou kultury, kde moc procesy nenajdeš a je to o tom, že děláš ad hoc projekty velmi rychle a velmi rychle vyhodnocuješ, děláš MVP, funguješ na základě toho, aby si co nejrychleji donesl ten nejlepší, nejinovativnější produkt k tomu konkrétnímu zákazníkovi.

A ta chiméra, která je, tak je to, že si myslíš, že můžeš mít procesní kulturu a zároveň inovativní kulturu. Nemůžeš, to je stejné, jako když si lidé myslí, že můžou mít svobodu a zároveň rovnost. Buď řekneš, že chceš svobodu, tak ok, máme kulturu svobody, ale je to na tobě anebo máš rovnost, ale pak jsi svázaný procesy, ale nemůžeš to mít najednou. A to je právě to kouzlo, jak si říkal na začátku, jedna kultura neexistuje a to, co se teď na tom trhu objevuje, tak je až úsměvné jak právě tím, že často kulturu má HR, tak HR lidé samozřejmě tíhnou a když jsme to měřili, tak 80 % HR chce klanovou kulturu. Tím pádem, když dáš firemní kulturu, tak firemní kultura se otočí převážně do té klanové a málokdy se otočí do tržní, která je totální protiklad. Tam o tým úplně nejde, tam jde o to, aby ty jsi byl ten nejlepší z nejlepších a vytvořil vrcholový sportovní tým.

Stanislav: A to je vlastně možná i projev toho, proč velké firmy bojují s těmi inovačními projekty a s inovačními laby a podobně, jak říkáš, že procesní a inovativní kultura jsou trošku jako antagonistické, že to těžko jde do sebe, a proto ty velké korporace samozřejmě vidí, že teď inovovat musí, tak jak to udělají. Vytvoří si nějaké inovační oddělení, které bude inovovat, ale ono to jako moc nejde.

Filip Černý: No a pak to zkuste dostat dovnitř, že jo. Máš kulturu a pod ní máš subkultury a pak je strašně důležité tohle inovační oddělení nechat mimo a udělat tam nějaký interface, že to, co je the best of, tak prostě vzít a strčit to do těch procesů. Když vezmu příklad McDonaldu, tak McDonald, viděl jsi film zakladatel?

Stanislav: Ne.

Filip Černý: Tak film Zakladatel je o našem krajanovi, panu Krocovi. V tom filmu je vidět, že skoro ukradl McDonaldům jejich byznys a je to krásná ukázka toho, jak nastavit hierarchickou kulturu, která dodnes funguje naškálovaná po celém světě. Že ten BigMac dostaneš úplně stejný všude. Po tom člověku, který tam je, nechceš kreativitu, chceš po něm, aby ti ten hamburger prostě udělal a vydal v té kvalitě, kterou má přesně napsanou v procesu.

Když půjdeš na náplavku, tak ti tam nějaký hipster udělá hamburger jakýkoliv, ale nenaškáluješ to po světě. Takže on furt zůstane u toho svého stánku, protože nemůže založit žádnou pobočku. Takže co vlastně ten Kroc udělal? On použil první technologii při práci, a to byly stopky, kdy namaloval na asfalt budoucí prodejnu a přemalovával ji tak, až z toho udělali tu operational excelence, že za nejkratší dobu byli lidé schopní obsloužit co největší počet zákazníků s dobrou kvalitou. Pak udělal to, že nahradil mléko prefabrikáty a rozpustnými různými koktejly, a to už se jim nelíbilo a moc se mi líbila ta jedna scéna, kde říká: "A co bys udělal s konkurencí?" A on říká: "Kdybych viděl, že konkurence už je slabá, tak jim ještě strčím hadici do krku, ať se utopí."

Tím demonstruje ten tvrdý boj na tom byznysu, že my jsme se v poslední době dostali do toho, že právě ta kultura, kde budeme mít ty cafeterie a lidé budou mít místa, tak je ta správná kultura. A tím jsme trošku vymazali to, že byznys je krásný v tom, že to je boj o zákazníka a je to opravdu o tom, že zákazníkovi dodáš to nejlepší, co on chce v rámci segmentu, na který ty se soustředíš a podle toho máš nastavené interní prostředí, a to je firemní kultura.

Stanislav: Tady ten podcast je o technologiích a já jsem se chtěl zeptat, jak se mění firemní kultura pod tlakem technologií, kam se to posouvá, nebo musí posunout, aby firmy byly schopné v tomhle extrémně rychle měnícím se prostředí obstát?

Filip Černý: To, co pozoruju, že se mění brutálně rychle a naráží to právě na tu naši lidskou přirozenost té potřeby být spolu, protože vyhnání ze skupiny bylo vždycky největší trest. Tady jsme opravdu v období, které nevíme, jak bude fungovat, ale víme to, že máme v hlavě mozek, ten je starý nějakou dobu a ten prostě nepřečůráme a lidé reagují na změny a celkově mají strach.

Když se podíváš na Amazon, kde vyhodili jednu paní. Paní si stěžovala a oni popisovali, jak to celé fungovalo. Paní nastoupila, dostala školení, jak se má pohybovat po skladu, paní se nepohybovala dobře po skladu, tak jí znova přišlo na počítači, že má znova projít školením, znova to neudělala, zase se nenapravila, a tak jí přišla výpověď. Stěžovala si, že ji to přišlo z HR a oni říkali: "Z jakého HR, to Vám poslal počítač."  

Takže co tím chci říct. Všechny procesy, které potřebuješ 24/7 nastavit, automatizovat, digitalizovat, tak budou automatizované a digitalizované, a to už mění tu firemní kulturu a říká, jaké lidi budeme potřebovat. A má to obrovský dopad do toho, že když vzniknul Covid, tak si všimni, že najednou firmy byly schopné se z roku 2020 dostat do roku 2030. Ajťáci, kteří říkali: "Ty jo, jak to do těch lidí dostaneme", tak pod externím tlakem se změnila firemní kultura, lidé jsou najednou v tom největším experimentu, který já vnímám za poslední dobu, a to je hybridní prostředí. Nikdo neví, jak to bude vypadat, je to za mě dobrý lap. Musk říká: "Vraťte se zpátky lídři, protože když tady nebudete, tak jako sorry, ale tady nemáte co dělat." Zaměstnanci dávají výpovědi, takže je to takové zajímavé, jak ty technologie potřebuješ proto, abys byl efektivní, ale musíš fakt dobře balancovat, jak to zavádět, abys nešel do extrémů, protože my jako lidi na to evolučně nejsme připravení a musíme to zavádět postupně.

Samozřejmě do toho máš pět generací na pracovišti. Všechna pozornost se zredukovala do mobilního telefonu. A tohle je strašně důležitá věc, že když proti tomu nebojuješ, jako když dělníci rozbíjeli stroje, tak když to vezmeš a řekneš si, jak to můžeš využít, tak ti to může velmi pomoct s firemní kulturou a vezmi si jenom moudří CEO využívají LinkedIn k interní komunikaci. Protože když vezmu Tomáše Salomona, který prostě napíše něco na LinkedIn, tak si to přečtou zaměstnanci ve Spořce a nepotřebuješ interní komunikaci. Už jenom tohle tvaruje tu kulturu. Kdo je moudrý, tak se koukne, jaké technologie budou používat kdy a celé je to o tom, že kulturu tvoříš v interakci.

Takže ty potřebuješ interaktivní nástroje a ty můžeš mít v mobilu, můžeš mít prostě platformu. Já se vždycky směju, když mi říkají, z interní komunikace: "Oni nám ti lidi nečtou ty časopisy". Říkám si, jak je to možný, my pro ně děláme první, poslední a ta interní komunikace je totálně ještě zastydlá v těch devadesátka a říkám: "Tak to dejte na platformu." "A jak to máme udělat?" Říkám: "Někoho si na to vyberte. Prostě řekněte, že tady máte tuhle otázku, tak si to vezměte a pak to implementuje." Ne, my máme interní časopis a budeme v něm fungovat." A to je, jak jsi říkal na začátku, ten největší boj, že pracuješ někde až s lidskou hloupostí a s tou nechutí změnit se a využít a akceptovat, že to tady prostě je, že ty technologie ti můžou brutálně pomoct. Takže bez technologií se neposune žádná firma.

Stanislav: Ony ty tlaky asi přicházejí i ze strany toho, že se říká, že většina pracovních pozic, které dneska máme, tak v roce 2050 nebudou existovat. 80 % pozic prostě bude jiných. A teď najednou lidé musejí extrémně rychle být schopní se přizpůsobit tomu prostředí, které na ně vyvolává tlaky. A ta firemní kultura by jim v tom právě měla pomoct, ne naopak jim v tom bránit.

Máme tady technologie, které různá oddělení firmy mohou velmi zrychlit. Typicky klientský servis, call centra, různé manuální činnosti a spoustu těchto činností bude do budoucna, ať chceme nebo nechceme nahrazené technologiemi, roboty, umělou inteligencí a podobně. A dneska, když se tomu ty firmy brání, tak si říkají, jak ty své týmy ochraňují, vytváří jim tu stabilitu, prostředí, které zaměstnancům dává klid, ale dělají hrozně medvědí službu, protože najednou až zaměstnanci, většina z nich ještě zkusí nějakou jinou práci, budou na tom trhu, tak najednou uvidí, že jim to moc nepomohlo.

Filip Černý: A přesně proto my děláme to, že když chodíme do firem, tak zavádíme nebo redefinujeme kompetenční modely. Musím říct, že spíše zavádíme, protože to je tristní, jak v českých firmách nejsou aktuální kompetenční modely. Nemají vůbec doplněné digiskills, které mají mít. Ty jsi byl u Filipa Dřímalky, ten dělá assessment, digiskills a tohle tam není.

Čili zavádění, jaké technologické dovednosti mají mít, pak uděláš assessment, koukneš se, jak jsou daleko, připravíš pro ně learning. Tady si myslím, že firmy totálně selhávají, že CFO je nevnímají, a ještě jak máš silážní jámy, tak ty ani na úrovni boardu, když board není schopný říct: "Hele, potřebujeme se zvednout v těchhle kompetencích, jinak nepřežijeme, je to součástí transformace firemní kultury a vyjmeme na to tolik a tolik % z obratu, ze zisku, to už je jedno, jaký ukazatel tam je."

Tam vidíš, jak je ta firma zakopaná a jak půjde od desíti k pěti a dožene jí to a hlavně ty zaměstnance, protože spíš se řeší: "Hele, Maruška je tady už deset let, je loajální, tak ji přece nemůžeme vyhodit." Já říkám: "To ne, nikdo ji nechce vyhazovat, jenom ten její job je přesně to, že když skončí, jak popisuješ, tak na tom trhu bude dělat co? Půjde dělat do skladu? Protože už tuhle pozici nikdo nedělá. Na druhou stranu vy si ubíráte byznys, jestli se obíráte díky tomu, že Maruška je tady deset let, tak je blbý."

Může si o mně někdo myslet, že jsem cynik, ale mně hrozně vadí, Stando, to, že lidé v byznysu přestali vnímat, že jsou v byznysu. Začali se motat kolem věcí, které nemají s byznysem co do činění a předhání se v marketingu. Marketing, který říká, že máme ty cafeterie, máme tohle, řešíme diverzitu, řešíme status sustainable growth a všechny věci, které teď velmi přitahují pozornost. Pak přijdeš a říkáš: "A co byznys? Jak vám jde byznys? Jak vám šlape? Jak to vidíte za tři roky? Jaký segment jako budete oslovovat? Máte na to lidi, máte na to procesy, jak jste začali digitalizovat?" Tak kladeš tyhle otázky a jsi strašně nepříjemný, my jsme víceméně osina v zadku, protože tohle jsou otázky, které si ty firmy nekladou a když si je kladou, tak je to ohrožující.

Stanislav: A kdo by teda tuto firmu, tuhle firemní kulturu, která má pomáhat právě inovacím, digitalizaci, přizpůsobování se době měl nastavovat? Protože dneska jí často nastavuje to HR, ale to je často spíše v tom udržovacím módu, ale ne v tom módu, jako nastavíme kulturu, která je progresivní, která nám pomůže se tomu trhu přizpůsobovat. Kdo to v těch firmách teda má dělat? Často možná ani ten board není úplně flexibilní.

Filip Černý: Byť na tom mohou mít lidé různý názor, tak bez externích konzultantů, mentorů a lidí, kteří jsou schopní pomoct, že tam přinesou know how, vyloženě zkušenosti, tak to ty firmy prostě nedají. Já vím, že dřív se koukali na to jako: jeee konzultanti, zase přišlí, zase nám budou dávat moudré rady, ono se to moc nezměnilo. Ale když řeknu, že chci strategii, kouknu se dovnitř do firmy a říkám: "kdo to tady je?", tak mám dvě možnosti.

Buďto ty lidi někam pošlu, aby se to naučili anebo si tu službu koupím, jako si jdu koupit rohlík, tak si koupím tohle a je to jenom o tom, že tomu často brání to interní ego něco takového udělat, protože mě to ohrožuje. Tady přijdou nějaké inovace, já budu muset pracovat, budu se muset posunout. A když se koukneš, tak ve firmách ten jeden moudrý člověk, který to ví všechno, není: Četl jsem docela dobré přirovnání, kdy studentům na medicíně říkali v prvním ročníku: "To, co se tady budete učit, tak až budete odcházet, tak už nebude platit."

A teď mi řekni, který guru ve firmě je ten, který má opravdu tu nejlepší zkušenost toho, jak se to má udělat. Má se vytvořit opravdu projekt, má se naředit lidmi zvenku, kteří tomu rozumí, kteří to udělali a mít podporu CEO. Pokud CEO není ten, kdo ty věci tlačí a sám to chce, tak se to v té firmě neposune. Protože CEO je Chief Culture Officer, to není HR a ve firmách, kde berou to, že HR je tvůrce firemní kultury, tak myslím, že za nějakou dobu velmi rychle dojdou k tomu, že budou koukat na výsledky a říkat, že klesají. Protože jsou mimo realitu.

Ještě beru to, že v té tržní a inovativní kultuře je HR nejblíž realitě. V kultuře, která je klanová, kde opravdu těch 80 % HR našich měření je, to nepomáhá. To neznamená, že Owner ship nemusí mít HR, protože firmu tvoří také lidé, kteří to potom vykonávají. Ale je to fakt jedna noha, protože kulturu tvoří strategií, leadership stylem, potom jakou mají organizační strukturu, jak mají nastavené systémy, jestli mají lidé správné role a jaké skills potřebují. A když se na tohle zeptáme, tak všechno řeší někdo jiný.

Stanislav: Ono je to podobné jako s těmi agilními transformaci. Těžko se to dělá zevnitř, protože je to moc velká změna oproti tomu, co se dělá teď, že to není taková ta malá, inkrementální, průběžná změna, kterou jsou firmy schopné dělat, ale je to opravdu velká skoková změna. Ty jsi říkal, že jste vnímaní jako vosy v zadku, ale ono to znamená dělat ty nepříjemné věci, někdo, kdo byl ve firmě dlouho, skončí, změní se ten rozhodovací mechanismus, který ve firmě dlouho fungoval. A to se hrozně těžko dělá inkrementálně zevnitř.

Filip Černý: Moje asi nejužší definice, když sedíme se CEO a ptá se, co je firemní kultura. Říkám: " Firemní kulturu určujete tím, které lidi z firmy vyhazuje. Jste připravený nebo připravená vyhazovat?" Řeknou, že ne. Tak se ptám se chtějí, chtějí to jako trochu pohladit. Ale nechtějí transformaci. Transformace je v tom, že se z bodu A dostanete do bodu B. U Těch inovativních na ten proces, který je, musíš přijít. Vlastně to, co děláme: přijdeš, změříš si současnou kulturu, jak na tom je, na to máme nástroje a s boardem nastavíš tu cílovou z hlediska toho, jakou mají byznysovou strategii a vizi pětiletou, tříletou. A když chtějí inovovat a většina firem si uvědomuje, že nějak musí inovovat.

Teď už jenom definice, co je inovace a co není inovace, tak to už je jako samo o sobě. A říkáš: "Fajn, abyste se tam dostali, tak potřebujete mít ty lidi, kteří to umí." To znamená, že my máme připravené kompetenční modely pro každou kulturu a na tu inovativní taky. Tak co uděláš? Uděláš HR leadership, naučíš lidi ty mechanismy. Oni, dokud to neznají, dokud to neumí, ty jsi to nastavoval a prostě víš, jak to funguje, že když lidé neumějí ten fanel a neumí pracovat s tím, že to jsou sprinty a nenaučili se to, tak to prostě dělat nebudou. Když pojedou waterfallem, tak to prostě neudělají. A ty jim ukážeš, jak to mají dělat a v praxi konkrétně to lidé dělají a ty to pak musíš šířit od boardu směrem dolů přes celou manažerskou úroveň a říct, že teď takhle pracujeme. V určitou chvíli řekneš, že to toleruješ rok a pak už to takhle funguje. A komu se to nelíbí, sorry, my jdeme dál, jestli se vám to nelíbí, tak musíte jít pryč.

Stanislav: Hlavně všechny tyhle změny musíš být schopný měřit, kvantifikovat. A to se dostáváme k mojí další otázce, jak nám moderní nástroje a technologie pomáhají v měření a řízení firemní kultury? Protože vy třeba jako Kogi máte jeden z vašich produktů Culture check, že měříte a vyhodnocujete firemní kulturu. Častým tématem je třeba taky performance management měření. Jak nám tyhle moderní technologie pomáhají v tom tu firemní kulturu měřit, jaká je teď a možná měřit i tu změnu?

Filip Černý: Hodně. Hodně nám pomáhají a akorát, jak to bývá, je hodně start-upů, které vymyslely spoustu aplikací, které nemají ten procesní model. Ale jsou některé aplikace, které jsou výborné, že už tu firemní kulturu dostali do firemní aplikace a ty si pak můžeš hrát s tím, že máš různé kvízy, že máš různá zaměření, že prostě držíš pozornost těch lidí směrem, kterým chceš, protože jim to dodáváš až pod čumák. Oni si to ráno otevřou a vyskočí na ně nějaká otázka. Ten mozek se tím musí zabývat a to, co vnímáme, existuje. To, co nevnímáme, neexistuje, takže ty jenom kradeš jejich pozornost a směřuješ ji tímhle směrem. Tohle je krásná věc.

Když to vezmu, aplikace jsou výborné na to, aby shapovali kulturu. Druhá věc, která je, je kauza Rohlík, která tady proběhla. Když si to vezmeme, tak Rohlík začal měřit firemní kulturu díky zpětné vazbě od zákazníků a provázel to do performance. Obrovská kauza, psali o tom novináři, chytli se toho, my jsme tleskali, říkali jsme, že to je přece geniální. Když to vezmu, rohlík se naškáloval díky tomu, že se naškáloval tak najednou, kurýři jsou hodnocení opravdu podle toho, jak se chovali, protože já tam nemůžu být. Zákazník mi to řekne a já ho potřebuji. A vlastně jediné, co se nevysvětlilo, bylo, proč se to děje. To bylo ta kauza vevnitř, to bylo spíš téma interní komunikace než celého systému odměňování. Tak to je krásná ukázka. Další náš klient OREA. CEO udělal jednotné měření, zrušil procesy a řekl, že o všem rozhoduje zákazník na Bookingu. Já vám tady nebudu říkat abyste kontrolovali, jestli pokojská uklidila ten pokoj. Na konci je to o tom, že je tam to hodnocení, které ten zákazník z nějakého důvodu dá, zákazník to určuje. Tohle je kouzelné, ta simplification v praxi je v OREE úžasná.

Jo a co ten Dorian dokázal je taky fantastické a dál se pracuje právě na firemní kultuře, aby se to propisovalo. A to je ta míra svobody, ty se na ten pokoj koukneš a řekneš, jestli tam chceš spát. Když dám před sebe to jídlo, nebo před toho hosta tak si říkám, jestli na to mám chuť. To jsou takové ty jednoduché věci, kterým ale ty technologie pomáhají, protože nepotřebuješ strašně dlouho věci měřit. Dovnitř zavádění 365 WebEx a dalších věcí opravdu hodně dává dohromady to, jaká ta firemní kultura bude.

Stanislav: Souhlas. No a opravdu ten efekt toho extrémně rychlého feedbacku téměř na cokoliv, ať už ze strany toho klientského procesu nebo těch interních procesů, je hodně důležitý.

My se dostáváme pomalu do druhé části dnešního povídání a ve druhé části se ptám mých hostů na tři věci, na takový koncept „start, stop, continue“. Start: co by měly firmy začít dělat, aby nastavily dobře svoji kulturu a aby jim to pomáhalo přežívat v tom Vuca světě. Stop jsou takové vzorce chování, které naopak moc nepomáhají. A continue což jsou takové ty dobré praxe nebo zkušenosti co máte z trhu. Tak když začneme tím start, co by měly firmy začít dělat, aby nastavily kulturu, která jim pomůže ve Vuca světě přežít?

Filip Černý: Na to je jednoduchá odpověď a to je "proč". Víc komunikovat mission a proč se to vlastně děje. Protože v tom Vuca světě to, co zůstává, je poslání. To bych ani neřekl, že to je DNA, to je prostě poslání. Proč ta firma existuje, kde generuje hodnotu, komu a v čem je užitečná na trhu. To je strašně důležitá věc, aby lidé chápali. Když to chápeš, tak je to fakt úplně jedno a moje zkušenost opravdu z některých firem je taková, že když se hodně pracuje s kontextem a s kontextovým myšlením a s překladem té mise, tak je ta druhá věc, co to pro mě znamená. Nic jiného, je to takový koučovací rozhovor, ale co tady je a co to pro tebe znamená a jak s tím můžeš pracovat, tak najednou lidé fakt nepotřebují úplně směrnici. Teď se nebavím o moderní elektrárně, bavím se opravdu o tom, že potřebuješ lidi dostat do kontextu, protože když pochopí proč a co mi to přinese, a ty jsi to řekl před chvílí, tu medvědí službu, když to vysvětlím, že na trhu už za tyhle peníze práci neseženeš já jako CEO nevím, jestli tady ještě dlouho budu. Je možná dobré, že když mě vymění a tebe asi vyhodí, jestli na tom trhu budeš fungovat. Proto ty technologie jsou alfa a omega a tady mám pro tebe připravený program.

Takže začít od toho, proč a protáhnout to do toho, aby to lidé měli propojené s nějakými vnitřními sny nebo s tím, že si dovedou představit, že budou moc platit hypotéku atd. Takže si to zavlastní a na základě toho ty potom můžeš ve firmě ty technologie zavádět, ale tohle se neděje. To je právě to, s čím se musí začít a tady hraje obrovskou roli při jakékoliv transformaci taky interní komunikace, která musí na sobě hodně pracovat a pokud ta interní komunikace tohle nezvládá, tak je to další sousto pro celkové zavádění jako takové.

Já často koučuji CEO. A je to právě k tomu, aby si uvědomili ten kontext a jak ho komunikovat, že musejí začít natáčet videa, začít pracovat s tím, že blended learning, který sleduji, v období Covidu brutálně narostl, to je jedna část, ale některé firmy u toho zůstaly. Říkají: “tady máš a běž”. Ale nemůžeš, máš tam další věci, které si můžeš natahat, takže o tom musíš začít přemýšlet. Včera jsme měli zajímavou schůzku u nás v Kogi. Představ si firmu, kde máš ten kompetenční model a umělá inteligence ti natáhne nejlepší kurzy, které se nejvíc jeví tobě, tobě předžvýká a řekne: "Tady to je". Takže ty už máš připravený program, jenom tím procházíš a nikdo nemusí dělat výběrové řízení. Prostě to za tebe udělá ta mašina a ten trh.

Stanislav: A zároveň to je skvělé, to poslání je skvělý bod. Myslím si, že to má ještě několik aspektů, že mise a poslání se výrazně lépe komunikuje a je komunikováno v těch malých start-upech, které mají opravdu nějakou vizi. Je to složitější a složitější čím ta organizace a korporace je větší. A taky si myslím, že často se z toho stává víc taková jenom nějaká marketingová proklamace, protože té velké korporaci se to poslání možná komunikuje hůř a je to těžší než u těch malých start-upů, kdy ten zakladatel nebo skupina zakladatelů dokáže lidi nadchnout a natáhnout jenom na tu jejich misi, vizi, my tady prostě spasíme nějakou oblast.

Filip Černý: Ta osinovská otázka, kterou ještě kladu. Když máte KPI, kolik procent strategií oproti všem, které jste dali nebo projektů, jste opravdu dotáhli do konce. Tak na mě koukají a často klopí oči dolů a říkají, že to neví. A co myslíte ti lidé, kteří jsou dole pod vámi. Vy přijdete s tím, že teď je bomba, nová věc a oni koukají a říkají: "Ty jo, to už jsme tady zažili mnohokrát." Takže ono to není složité, je to jenom ta minulá zkušenost. U těch start-upů je dobré, že oni to zažívají poprvé a jsou nadšení a ještě neví, jak funguje svět, což je bezvadné. Takže jsou blízko toho a mají první misi.

Kdežto když lidé slyšeli, že najednou je rebranding a už nejsme to, co jsme, a jdeme do jiného trhu a najednou ta vize, která tady už není jako one XY, one tým, ale už je to jako We are the best, teď už jsme něco jiného. Lidé na to koukají, říkají si, co to sakra znamená? Překlad do jazyka konkrétního člověka musím opravdu říct, že za těch 20+ let, co funguju externě, tak když ta firma je chytrá a je schopná to kaskádovat a fakt být nekompromisní v tom, že lidé, vidím to v chování na výsledcích, nejdou, ale dělají kontrakultury. Vždycky máš kulturu, subkulturu a kontrakulturu. Vytvářejí kontrakulturu, přijdeš do ní, vezmeš toho šéfa a řekneš: "Hele, máš na to tři měsíce, ty jdeš proti, tak se koukej zvednout a nebo tady nebudeš." Tyhle rozhovory neprobíhají. Takže on pak vždycky přijde nějaký špunt, ale je to ta osobnost toho člověka. Teď jsme u leadershipu, který je alfa omega, celkové fungování kultury. A ten člověk se viditelně buď chová anebo nechová, nic jiného podle toho není.

Stanislav: A to se přesně dostáváme k tomu tématu, co by firmy měly přestat dělat, aby měly nastavenou zdravou firemní kulturu. Ty jsi i někde zmínil, v některém z předcházejících rozhovorů, že firemní kultura má tendenci hypertrophovat, nebo že má tendenci podstupovat inflační tlaky, že pokud je něčeho moc, tak už to najednou nemá moc velkou hodnotu. Pokud je moc těch cafeterií, pokud je moc benefitů, tak najednou to přestane fungovat. Co by firmy měly přestat dělat, co jim prostě brání v tom mít tu zdravou kulturu?

Filip Černý: Jedna z věcí je, když jsi na burze a máš kvartální plány, tak lidé opravdu jedou od kvartálu ke kvartálu a tohle je bohužel něco, co je o tom, že firmy neumějí fungovat, management neumí fungovat tak, aby v dvourychlostním řízení jel tu operativu a kvartální dodávku, to co má být a zároveň nad tím jet transformační věci. Na to není čas, lidé jsou vytížení, přetížení a já si myslím, že jedna z těch klíčových věcí je přestat tolerovat.

U firemní kultury opravdu se toleruje chování, jsou tady výjimky. On je tady dlouho, to slyším, on je expert, on je něco. Když je expert, máte hybridní prostředí a je to ten, kdo to tady vždycky rozstřelí, tak mu prostě dejte práci jenom z home-officu. Vždyť se to dá vyřešit. Ten člověk tady nemusí být, ale často opravdu to nejhorší ve firemní kultuře je, že toleruješ určité chování a tím říkáš, jaké nejhorší chování jsme schopní v téhle firmě tolerovat, aniž bychom toho člověka vyhodili. A když vidí, že zůstává ve firmě člověk, který fakt něco ukradl, nebo člověk, který podváděl nebo člověk, který tam někoho sexuálně obtěžoval a je to vlastně hrdina, tak ví, že tu firemní kulturu musí začít budovat až úplně od shora. Jo a jsou o tomhle americké firmy, které se s tím nemažou, přijdou, vyšetřují, najmou si lidi ze Scotland yardu, čehokoliv a pak prostě jdeš. A tohle se mi líbí na těch kulturách svobody, že máš šanci, tak jí využij a nebo jako sorry, když ji nevyužiješ, tak už tady už nepřispíváš k tomu byznysu.

Stanislav: To je možná to, o čem jsme se bavili, že někdy ta firemní kultura hrozně oceňuje tu neměnnost, ten status quo, tu „stabilitu"  a nadsazuje jí právě ty ostatní aspekty.

Filip Černý: Ono teď se dá říct, že když vidíme, že má někdo stabilitu, a je to mimo výrobní sektor, jako hodnotu základní firemní, tak na ně koukáme a ptáme se jenom proč. Proč když ve většině firem to, co dřív byla stabilita moderní, tak je to právě ta adaptabilita něco, co by se mělo objevovat ve firemních hodnotách, jestli jsi schopný se adaptovat. Je to úsměvné, že říkají, že jsou stabilní tradiční firma a říkám, že je to super, skvělý. Porsche teď má elektromobily, což je pro mě nepředstavitelné, ale dobře.

Stanislav: To si Kodak taky myslel, že je stabilní.

Filip Černý: Ano, přesně tak. Blackberry, že jo.

Stanislav: Přesně. No a když bys měl ze své dlouholeté praxe, vy jste na trhu u spousty klientů, říct co jsou takové ty dobré praxe, co se ukazuje, že ve firmách funguje, byť to nemusejí být nějaké velké změnové věci. Co jsou ty atributy, které přispívají k dobré firemní kultuře a ty firmy by si je měly udržet, nebo naopak ještě pěstovat?

Filip Černý: Jedna z věcí je, že v těch firmách si z toho nedělají srandu. My už jsme to tady měli, máme polepené stěny, říkejme tomu, jaké máme prostředí. Prostě klidně tomu říkejme nějak jinak, ale říkejme, jak se tady u nás ty věci dělají, tak to je ta firemní kultura, jak jsme schopní se adaptovat. To, v čem se má pokračovat, to je první věc. Druhá věc, ty dobré praktiky jsou, že když si to vezme CEO opravdu za svoje, že kultura je jeho téma, board musí být ten, kdo prochází jako první, prochází workshopy, tak to je další dobrá praktika, protože když se při tom projektu CEO baví s námi a zajímá se, tak už je to super ukázka toho, co funguje.

Další věc, máš třeba value days, na každé boardové nebo manažerské poradě máš opravdu provázanost těch cílů, co se stalo, nějaká iniciativa, kterou hodnotu to sytí nebo nějaké chování, které se projevilo. Vytahuješ to chování, které opravdu takhle je, vezmi si i ta blbá nástěnka "zaměstnanec měsíce", oni se tomu lidé smějí, ale ten zaměstnanec měsíce je člověk, který asi v kariéře půjde nahoru, udělal ty výsledky, které mají, když je dobře nastavená metrika.

Co je výborné, je průběžné měření firemní kultury, pracovat a získávat zpětnou vazbu, byť některé firmy už to teď přepískli, že se ptají na každý prd, takže lidé už toho mají dost. Jak jsi říkal, zhypertrophovalo to jako zpětná vazba zevnitř firmy. To co je důležité, co je skvělá věc a daří se nám, musím říct, že velmi pomalu, narážíme teď na tu interní komunikaci. Říkáme: „ptejte se v tu chvíli, kdy máte ten moment, který byl spojený s firemní kulturou“. Vylezl CEO a CEO natočil video. Zeptejte se lidí, jak to rezonovalo, co si z toho odnesli a když si neodnesli to, co měli, tak to předělejte, ale nedělejte: "Jé, to bylo hezký, CEO teď promluvil". Lidé říkají: "WTF, vůbec nevíme, o čem to bylo", tak je to špatně natočené video, a to je ta krásná ukázka agility. Prostě teď se to stalo, získáte zpětnou vazbu, ale laďte a ptejte se těch lidí, co tam chtějí, co tam mělo zaznít, co vás zajímá. U jednoho klienta dělají normálně to, že sedíš, máš on-line vysílání, lidé píší dotazy a board sedí a rovnou odpovídá, a to je skvělé, že shapuješ tu kulturu hned, hned tu odpověď dáš, nemáš tam připravené otázky nebo připravené lidi. Rovnou se tě chodí ptát. A to je skvělý.

Stanislav: A je to i zároveň ukázka toho, že ten, kdo tu firmu nastavuje, ten board tak ji i žije, je nositelem té kultury. Ne, že firma dá strategii, že budeme carbon neutral a a CEO jezdí do práce furt svým dvanáctiválcovým Mercedesem

Filip Černý: A pak to ještě vykomunikuje tak, že v průměru na vozový park to furt vychází dobře.

Stanislav: Jo, přesně tak, protože někdo jezdí do práce elektro autem.

Prima, teď se posouváme do té poslední sekce. A v té se ptám vždycky mých hostů na takový pohled do křišťálové koule. Co jsou takové ty hlavní trendy nebo kde si myslíme, že ta daná oblast, ve které ty jsi jako expert, bude za tři, pět let a nebo co už vidíme, že teď jsou nějaké trendy, které začínají být zajímavé.

Filip Černý: Kultura je největší bariéra pro implementaci technologií do firem. MIT dělalo výzkum v Americe a 63 % manažerů řeklo, že nemají vyhovující interní prostředí, tzn. kulturu nastavenou, a přitom přes 90 % vnímá technologie, jako driver budoucího úspěchu. Takže to je jedna z věcí, která už leze z toho, že to manažeři nějak ví, ale ví, že to vnitřní prostředí na tu adaptabilitu je velmi špatné a budou s tím muset sakra něco udělat. K tomu padá ta část toho, jak jsme se bavili na začátku, že firemní kultura se furt chápe spíš jako, že se pracuje s lidmi a je to jeden ten výsek. Je potřeba těm lidem nastavit prostředí.

Když to tak vezmu, tak jsou tři kategorie výkonu. První je, jestli chci, protože v těch lidech měříš angažovanost, druhé je, jestli to umím, to znamená, jaké skills lidé mají a třetí je to, jestli můžu. A to "můžu", je ta firemní kultura často v tom, že lidé nemohou. Co se děje ve firmách, je, že nabereš ty schopné lidi, kteří to mají udělat a oni jsou tak frustrovaní, že ti odejdou z trhu a dělají ti fakt skvělou službu, že chodí pod trhu a říkají: "Tihle ti, ti jsou odsouzení k zániku, protože já jsem byl najatý na agilní transformaci, nechali mě v tom, neměl jsem budget a házeli mi klacky pod nohy." Tahle firma potřebuje dostat po hubě, když to řeknu, že musí dostat, musí si kleknout na kolena, musí padnout výsledky, musí zažít nějaký průšvih, protože třeba díky Covidu a dalším se některým firmám stal prostě zisk, stal se jim úspěch, aniž by něco změnili, protože lidé začali využívat a žijí na tom obláčku toho, že to takhle bude vždycky.

Pak je sranda, když CEO nastaví na globálu ty cíle na ty, které byly v tom Covidu, a to blbě obhajuješ. Já vždycky říkám, že to je super, aspoň vám to dá obrázek, jak na tom reálně jste. Ale vrátím se zpátky k té otázce, kam se to bude posouvat. Musí se to posunout tím směrem, že se začne investovat opravdu do rozvoje dovedností lidí. Na západ od nás, když se dělaly všechny výzkumy velkých konzultantských firem, tak je kouzelné, že CEO začíná vnímat firemní kulturu jako číslo jedna. A taky si všimni, že headhunteři se začali zabývat firemní kulturou, velká čtyřka se zabývá firemní kulturou, všichni se začali tím tématem zaobírat.

A čím víc se objevuje v jazyku firmy firemní kultura, tak vidí, že ono se to stane tím hlavním bodem v rámci strategie a pozornosti, a proto jsme tohle téma uchopili, protože jsme vnímali jednak příležitost na trhu a jednak, že opravdu jsme banda poměrně seniorních lidí, kteří toho hodně zažili a ví, co funguje. a nefunguje tak, že můžeme říct, že jsme schopní mentorovat. Ten posun bude takový, co jsme se bavili na začátku. Když chceš dělat inovaci, tak si potřebuješ vzít někoho zvenku, aby ti s tím pomohl, protože když seš rybička v akváriu, tak fakt nevíš, že seš rybička v akváriu. Ty potřebuješ někoho, kdo ti řekne, že seš rybička v akváriu a máš to akvárium trochu předělat. A tohle je něco, co bude ta budoucnost, že si myslím, že se posune ten trh směrem k tomu, že firmy si konečně začnou nechat víc radit o tom, jak nastavovat vnitřní prostředí komplexně.

Technologie se stanou opravdu denní součástí, kdy ti budou usnadňovat život právě v kultuře, v tom, že usnadní komunikaci, usnadní domlouvání všeho, plánování času, že velmi zefektivní ten čas tak, že opravdu budeš mít možnost věnovat se i dalším věcem ve svém životě. Jak se tomu říká, já to mám rád, ten work-life balanc, protože se říká, že práce je ošklivá a ten život je správně. Prostě že ten život budeš moct žít podle sebe, ne podle nějakých work-life balance pravidel, ale podle toho, co chci. Chci dělat 16 hodin, super, tak můžu dělat pro tři firmy. Chci dělat 8 hodin, 4 hodiny. Vlastně, že to vytvoří, že ty technologie, umožní zvětšit svobodu lidí a tím víc vytěžit potenciál každého člověka, protože to bude transparentnější na trhu.

Stanislav: Naprostý souhlas, i s tím, co jsi říkal, že firemní kultura je často úplně na začátku toho problému při implementaci velkých změn, nových projektů, protože to není jenom o tom vymyslet nějaký harmonogram a jet podle něj, ale často ta rigidita nebo ta vnitřní nehnutelost, neměnnost způsobuje to, že ty velké změnové věci nedopadají dobře a my jsme dneska v době, kdy musíš dělat změnové věci, aby jsi byl schopný přizpůsobit se době, být relevantní pro klienty, pro zaměstnance, tom prostředí.

Filip Černý: Já jsem četl jeden žebříček, který mě nepotěšil, ale zároveň když se na to koukáš jako příležitost, tak ČR z padesáti hodnocených zemí jako těch nejvyspělejších, připravenost na digitalizaci, tak je na krásném 49. místě. Takže ta rigidita tady, ta konzervativnost a to, že my Češi si velmi často myslíme, že jsme nejchytřejší na celém světě, vede k tomu, že nás to může velmi rychle přejet a pak tady pláčeme, že jsme montovna. Jo, ono to všechno souvisí se vším a když my si tohle neuvědomíme a nezačneme zažívat v každodenním životě, že ty technologie nám pomáhají a teď mířím směrem k státu, který se daleko neposunul oproti Estonsku třeba, tak prostě ty technologie budeme brát furt jako něco, že to je třeba jenom v tom mobilu a neumíme to využívat právě efektivně.

Stanislav: To myslím, že by byl na námět na další hodinový podcast jako "firemní kultura státních organizací". Tam se nepouštějme. Dobře, asi jsme na konci dnešního pořadu. Já bych ti chtěl hrozně moc poděkovat za účast v dnešním díle. Myslím, že to bylo super, zajímavé a zároveň i vy jako Kogi točíte podcasty, jsou extrémně zajímavé, takže pokud vy z posluchačů, kdo byste měli zájem slyšet víc o Kogi, o tom, co Filip a jeho tým dělají, podívejte se na stránky Kogi CON, kde se můžete dozvědět spoustu dalších věcí. Takže díky moc. Měj se

Filip Černý: Stando, díky za pozvání, bylo to bezvadné, měj se krásně.