Nejčastější chyby při budování customer-centric organizace

Mnohé firmy touží stát se customer-centric organizacemi. Podle výzkumů ale jen 14 % marketérů přiznává, že se reálně soustředí na customer-centric přístup.

Jak jsou na tom ostatní oddělení firem? Ještě hůř. Nenastal čas bouchnout do stolu a zahájit transformaci, stanovit cíle a pustit se do jejich naplnění?

Co je customer-centric firma

Úkolem každého zaměstnance napříč celou společností je zlepšovat zákaznickou zkušenost.

Zatímco běžně je zákaznická zkušenost chápána spíš jako zákaznická péče, prodej a marketing, skutečná customer-centric organizace se vyznačuje tím, že se každý zaměstnanec, včetně těch, kteří nejsou v přímém kontaktu se zákazníkem, chová a jedná v nejlepším zájmu zákazníka.

„Customer-centric kultura znamená, že každý člověk ve firmě přemýšlí a řídí své jednání tak, aby pozitivně ovlivňoval zákaznickou zkušenost.”
Pavel Kuhn, managing partner Kogi CON

V těchto firmách zákaznická zkušenost není nahodilým výstupem interakce firmy se zákazníkem. Celá zákaznická zkušenost se zcela záměrně a strategicky promítá do všech procesů napříč celou firmou tak, aby právě pozitivní zákaznická zkušenost firmu jednoznačně odlišovala od ostatních.

Proč zavést customer-centric přístup

Podle společnosti Deloitte jsou customer-centric firmy o 60 % ziskovější než ty, které se na zákazníka nesoustředí.

Zaměstnanci jsou podle svých slov spokojení a rádi ve firmě pracují. To platí dle Mark Lives pro 93 % customer-centric firem. V ostatních firmách to zaměstnanci tvrdí jen ve 20 % případů.

73 % zákazníků uvádí podle PwC zákaznickou zkušenost jako důležitý faktor v nákupním rozhodování.

„Jen několik firem v ČR bere hlas zákazníka skutečně vážně. Za mě je to určitě Rohlík, Alza a Air Bank. Ostatní korporace o tom hodně mluví. Ale jen pár z nich je na dobré cestě a dělají první drobné krůčky.”
Pavel Kuhn, managing patner Kogi CON

Proč se firmám nedaří být skutečně customer-centric

Nedostatečná digitalizace brání zpracování a sdílení dat

Společnosti disponují obrovským množstvím dat. Mnohé jsou jimi dokonce zahlceny. Jenže nevědí, co s nimi. Nebo vědí, ale chybí vzájemně kompatibilní systémy a technologie. Také se jim nedaří sdílet informace napříč různými odděleními.

Je to částečně otázka nízké digitalizace firem, které často různá řešení nakupovaly bez souvislostí, bez vize a jejich digitalizace proto nyní vázne.

Většina firem se tak raději nadále soustředí na produkt nebo na prodej, a customer-centric přístup se čas od času objeví jen náhodou v marketingovém oddělení.

Největší bariéra: firma nepřijala customer-centric přístup jako hlavní strategii firmy

Druhou skupinu problémů najdeme v samotné organizaci a její firemní kultuře. Vedení firmy nepřijalo potřebu mít na zákazníka orientovanou firemní kulturu, samo není v tomto směru lídrem.

To je nejčastější důvod, proč věty, že zákazník není jenom číslo, zůstávají prázdným claimem v reklamě nebo větou povinně visící na firemní nástěnce v kanceláři.

„Customer-centric není soft přístup k řízení firmy. Je to ve skutečnosti velmi tvrdá metrika. Celý byznys se řídí přes zákaznickou zkušenost.”
Pavel Kuhn, managing partner Kogi CON

Proč firmy ve skutečnosti nejsou customer-centric:

berou zákazníka jako samozřejmost
uvnitř firmy probíhají politické boje mezi vysoce postavenými manažery
potýkají se s legacy problémy
spokojily se s mapováním zákaznické zkušenosti na call centrech, ale zcela opomíjejí, že zákazník přichází s firmou do styku zpravidla dalšími 10 kanály

‍

Jak úspěšně implementovat customer-centric strategii

Každý zaměstnanec musí mít nastavený customer-centric mindset, musí rozumět zákazníkovi. Musí znát jeho přání, obavy, problémy. A manažeři by měli jít příkladem. Ve svých týmech napříč celou organizací by měli podporovat a rozvíjet potřebné hodnoty.

Zákaznická zkušenost se také musí propsat do KPI a do odměňovací složky zaměstnanců. Nejčastěji se k těmto účelům používá NPS (Net Promoter Score).

Klíčové rozhodnutí: kdo je zákazník

Je to stávající zákazník nebo nově příchozí?
Nebo potenciální?
A co další účastníci dění jako například zaměstnanci?
A co kamarádi zákazníků?
Novináři, dodavatelé, byznys partneři….

‍
Abyste mohli skutečně napříč celou firmou zavádět customer-centric přístup, je třeba zajistit, aby:

Přijímaní nových zaměstnanců respektovalo customer-centric nastavení. Bez ohledu na jejich funkci či postavení, zaměstnanci jsou ti, kteří utváří zákazníkův dojem. Proto je nezbytné, aby ve firmě pracovali jen lidé, kteří s touto kulturou souzní. Ostatní ve firmě nechtějte.
Fungovala demokratizace a zpřístupnění dat. Customer-centric přístup se neobejde bez analýz, přehledů a zpráv, které vychází ze zákaznických dat, ze CRM a dalších systémů, a hlavně, které jsou přístupné všem napříč organizací.
Probíhalo sdílení pokroků a výsledků napříč firmou. Zaměstnanci na všech úrovních budou více motivovaní, když uvidí, jak se jejich práce promítá do výsledků. Pokud je cílem zkrátit dobu čekání na zákaznické lince, sdílejte realtime data, aby všichni viděli, jak se daří strategii naplňovat.

‍

Mapování zákaznických cest a zákaznické zkušenosti

Firmy by se měly umět sami na sebe podívat očima zákazníka. Často jsou však zahleděné do sebe. Mapují vnitřní procesy, ale velmi málo z nich je ochotno obětovat energii a čas na to, aby zmapovali pohled zákazníka a určili jeho pains a gains.

Naše zkušenosti z praxe při mapování zákaznické zkušenosti ve firmách jsou v Kogi CON následující:

Firmy jsou v některých momentech samy k sobě kritičtější než zákazník.
Zákazníci vidí problémy zpravidla jinde, než kde si firmy myslí, že by je zákazníci mohli vidět.
Firmy častěji řeší procesy z pohledu zákazníka v situacích, které zákazník řeší ojediněle, ale takřka se nevěnují situacím, které jejich zákazníci řeší dennodenně.

Příklad:
Podle firmy trvá identifikace zákazníka na call centru příliš dlouho. Z průzkumu, který jsme provedli, ale vyplynulo, že při onboardingu zákazník delší čekání promine, chápe ho jako součást prvotního procesu.

Když ale identifikace trvá dlouho i při všech dalších hovorech, zjišťujeme, že jeho ochota přizpůsobovat se firemním procesům výrazně klesá.

Příklad:
‍Reklamaci zákazník řeší ojediněle a proto je ochoten tolerovat drobné průtahy či komunikační zmatky nebo nedostatky na straně firmy.

Když ale každý měsíc dostane fakturu a marně hledá QR kód na pohodlné zaplacení, začíná firmu srovnávat s její konkurencí.

Firma nám však tvrdí, že zákazník přece má jak zaplatit. Vůbec není s to vidět, že tyhle dennodenní drobné bolístky postupně plní pohár trpělivosti, který jednou přeteče, a zákazník odejde ke konkurenci.

Jak v Kogi mapujeme zákaznickou zkušenost

Nejprve zkoumáme vnitřní úseky firmy jako je obchod, produkt a například zákaznickou linku.

Po té krok po kroku mapujeme proces onboardingu, reklamace i ukončení smluvního vztahu.

Provádíme 1:1 rozhovory se zákazníky. Zkoumáme pozitivní i negativní pocity spojené s provozem služby.

Pro každou mapovanou fázi/proces měříme zpětnou vazbu a to jak kvalitativní, tak kvantitativní.

Stanovujeme benchmarky a sledujeme vývoj.

‍
Klíčové je očekávání zákazníka. Když je proces nad očekáváním, ptáme se: je to skutečně třeba?

Nestačí například čekání na lince o 5 sekund prodloužit a ušetřit za operátora, když doba čekání je výrazně pod očekáváním zákazníka? Nebo tento benefit raději promítneme do komunikace?

Co je naopak pod jeho očekáváním, je třeba napravit.