.svg){kind=small}
Laici s minimem informací mají tendenci se přeceňovat a tak nejvíc křičí. A davy milují ty, kteří křičí. Možná máte ve firmě taky takové. Co mají na všechno svůj názor, diskuze s nimi je téměř nemožná a všechny pokusy o změnu odbudou tvrzením, že takto se to vždycky dělalo, a vy tomu nerozumíte. Dá se s nimi něco dělat? Dá :-)
V osmi krocích si ukážeme, že můžete k projevům hlouposti ve firmě přistupovat strategicky a dokonce se jich dá zcela zbavit.
Jde o tzv. Dunning-Krugerův efekt. V roce 1999 ho popsali američtí sociální psychologové David Dunning a Justin Kruger.
Ti zjistili, že lidé s podprůměrnými kompetencemi svůj výkon výrazně přeceňují a naopak lidé s nadprůměrnými schopnostmi svůj výkon mírně podceňují. Pokud dostanou zkoumané osoby k dispozici výsledky ostatních a mají znovu ohodnotit svůj dosažený výkon, podprůměrní se nezmění. Nadprůměrní naopak svůj odhad upraví tak, že je výrazně bližší skutečnosti.
Vysvětlení zní, že lidé s nízkými schopnostmi a kompetencemi mají o svých schopnostech nadnesené mínění, které je rezistentní vůči změně i při přímé konfrontaci s populačním průměrem. Nadprůměrní lidé jsou sice schopni adekvátněji odhadnout své výsledky, přeceňují však všechny ostatní. Po konfrontaci s průměrnými výsledky se výrazně přiblíží v odhadu skutečnému výsledku – poupraví (sníží) hodnocení ostatních a jejich vlastní výkon tak v jejich očích vzroste. (zdroj: Wikipedie)
A proč to píšu? Protože z vědeckých experimentů vyšel jako závěr jeden jediný lék na hloupost - koncepční vzdělávání a rozvoj schopnosti kritického a strategického myšlení. A to mi ve firmách poslední dobou chybí. A přitom je to samotnou podstatou kultivace každé firmy. Během pár let se ukáže, která firemní kultura zajistila úspěch současných firem na budoucím trhu. Lze předpokládat, že ta, která umí eliminovat projevy hlouposti.
Podřízení samozřejmě ví, že jejich nadřízený trvá na své “pravdě”, případně nepřipouští jiná řešení a jiné úhly pohledu. Protože ale základní pravidlo korporace zní přežít, zkrátka se přizpůsobí.
Adaptují se na kulturu hlouposti. Potlačí sami sebe a chodí do práce “jen” pro peníze. Mají na věci jiný názor, chtěli by je dělat jinak, ale mlčí, protože nadřízený diskuzi nepřipouští.
Často zde platí zákon přitažlivosti, takže se můžu stát, že nadřízený tyto projevy nepozná. Pokud ale máte pochybnosti, zda váš podřízený náhodou nepatří do skupiny lidí přesvědčených o své pravdě a firmě svým postojem neškodí, můžete zkusit následující:
Krátkodobě se nestane nic. Korporace mají úžasný dar běžet samospádem poměrně dlouhou dobu. V delším období vám ale začne ujíždět vlak.
Noví lidé budou odcházet, produkty nebudou konkurenceschopné, prodej bude stagnovat nebo klesat. A ti hloupí budou dokládat, co všechno dělají a plánují. A budou slibovat, že brzy se trend otočí. A také budou svádět vinu na ostatní.
Postupně budete pozorovat, jak se od nich okolí distancuje a nechce s nimi mít nic společného. A všichni budou postupně hledat vinu v nejvyšších patrech společnosti. A oprávněně. Protože to, jaké chování CEO připouští, se propisuje směrem dolů.
Pokud se rozhodnete využít agenturu, zabezpečte, aby manažeři mohli mluvit přímo se zákazníky, aby je mohli zažít, slyšet jejich námitky, postoje a obavy. Zkrátka CEO a manažeři musí být u toho, když vaši zákazníci mluví o vaší firmě, produktech a službách.
Soustřeďte se zejména na ty, kteří budou tvrdit, že zákazníci vaší firmě a produktům nerozumí, že jsou hloupí apod. Pokud takové lidi ve firmě máte, nechte je definovat, kolik hloupých zákazníků vaše firma má.
Ačkoliv následující řádky mohou znít velmi absurdně, otevřete debatu nad tím, zda by tvrzení, že vaši zákazníci jsou hloupí, mělo být součástí firemních hodnot :-)
A teď vážně:
Proč?
Protože ostatní musí vědět, že takto vaše firma/ lidé v ní o zákaznících nemluví. A nepřemýšlí.
Nechte je pracovat na přepážce, prodávat v terénu, sedět na infolince. Každá firemní kultura je totiž definovaná nejhorším chováním, které je CEO ochoten připustit.
Pozici a jaké dovednosti k ní potřebujete, máte v organizaci definované. Nyní je třeba definovat také vlastnosti, které má člověk mít, aby zapadl do firemní kultury. Zatímco například v Amazonu jsou požadavky na běžné zaměstnance dost triviální a splňuje je většina populace, manažerské pozice už musí splňovat určité nároky.
Chtějte znát zpětnou vazbu od ostatních nejen v týmu, ale i od ostatních oddělení. Definujte si osobnostní charakteristiky lidí, kteří do týmu a jeho kultury zapadnou.
Během následujících 5 let přežijí firmy, které alespoň 20 % pracovního času umožňují zaměstnancům se vzdělávat. Nyní rozvíjíme kompetence budoucnosti. Vždy proti sobě stavte potřebné kompetence a proti tomu vzdělávání.
Důležité je také vědomí, že nechceme rozvíjet znalosti, ale především dovednosti. Když budu chtít za 5 let uběhnout maraton, teoretické znalosti o běhání mi ve splnění cíle nepomůžou. Musím trénovat, mít zpětnou vazbu od trenéra na mé pokroky. Nemusím každý trénink běžet s trenérem. Ale je fajn objektivně sledovat plnění cíle a mít zpětnou vazbu od někoho, kdo je profík ve svém oboru.
Pamatujte si, že platí jednoduché pravidlo:
Všechna školení, která vaše zaměstnance drží v komfortní zóně a jejich absolvování zaměstnanci berou jen jako ulejvárnu z práce, jsou ve skutečnosti k ničemu.
Dejte mu za úkol zvýšit tyto náklady například o 30 %. Nebo klidně o 100 %, pokud vaše firma do vzdělávání neinvestuje.
Dvě firmy ve stejném industry: Jedna má rozpočet na zaměstnance na vzdělávání na rok 30 tis. Kč, druhá 5 tis. Kč. Která je dravější, efektivnější, přichází s lepšími nápady? Ta, která investuje do vzdělání lidí v průměru 30 tis. Kč ročně.
Tuto koncepci připravuje ve firmách HR, ale sponzorem je vždy, nebo by měl být, board. Celá koncepce musí být prokomunikovaná uvnitř firmy, manažeři musí být pro vzdělávání nakoupení.
Jedna extrémně důležitá poznámka: celé vzdělávání musí být dobrovolné. Jen tak oddělíte ty, kteří se vzdělávat chtějí ,od těch, kteří o to (a za to) nestojí.
Členové boardu jsou často ve zvláštní pozici. Spousta lidí ve firmě je (s vidinou vlastního dalšího prospěchu nebo někdy i strachu) udržuje ve zdání toho, že věcem rozumí nejlépe. Board tak může žít odtržený od reality ve firmě. Proto by měl jít na trénink jako první.
Víte, jak poznáte úspěšného CEO? Tak, že se jde sám vzdělávat. Ví, že ostatní ho sledují a budou se chovat podobě jako on.
Jak poznáte, že ve firmě můžete být upřímní a nesouhlasit s nadřízeným? Podle počtu konstruktivních konfliktů, které ve firmě vznikají. Podle počtu diskuzí nad daty. Podle toho, jak vypadají meetingy. Je to jen dvouhodinová žvanírna o ničem? Nebo se naplňuje postupně strategie?
A mimochodem, nesouhlasit neznamená nadávat na všechno okolo. Nesouhlasit znamená mít jiný názor, který je podložený daty.
Pokud ve firmě můžete věcně debatovat nad daty a prostřednictvím konstruktivních názorových střetů hledáte lepší cesty, jak naplňovat vaši strategii, můžete si gratulovat:
POČET PROJEVŮ HLOUPOSTI SE VE VAŠÍ ORGANIZACI BLÍŽÍ LIMITNĚ NULE! :-)
autor: Filip Černý, partner Kogi CON
.jpg)
.jpg)
