Českou podnikatelskou pojišťovnu vede 11 let. Sám za svoji přednost považuje komunikaci, která pro něj představuje alfu a omegu řízení. Svoje manažery nejraději vybírá z interních týmů.

Jak sám říká: “Manažer musí vědět, co lidé pod ním dělají.” Co se stane, když to neví? Jaroslav Besperát se pak baví rovnou s jeho podřízenými.

Cílem podle něj není mít víc práce, ale být efektivnější. “Lidé vám musí věřit. Firmu vedu, jak kdyby byla moje,“ vysvětluje.

Inovace a technologie, které bude ČPP zavádět, má rozmyšlené na další tři roky. Jaký je jeho recept na úspěšnou digitalizaci? “V roce 2004 jsme začali sjednávat smlouvy elektronicky online. Museli jsme přesvědčit lidi v bazarech, kteří do té doby pracovali s tužkou a papírem. Platí, že jim musíte ukázat přínos. Vést je za ruku,” popisuje online začátky ČPP.

V pojišťovnictví se pohybuje už 25 let. Za 11 let, kdy vede ČPP, se mu povedlo navýšit předepsané pojistné více než 5krát. Počet zaměstnanců centrály přitom zůstal stejný.

U lidí si cení především loajality. Jak staví týmy? Kdy naposledy nikoho vyhodil a proč? Co zaměstnancům neodpustí? Poslechněte si v podcastu.

Přečtěte si celý podcast jako rozhovor:

Ivana Karhanová: Dnešním hostem je Jaroslav Besperát, předseda představenstva a generální ředitel České podnikatelské pojišťovny. Dobrý den.

Jaroslav Besperát: Dobrý den.

Ivana Karhanová: Vy Českou podnikatelskou pojišťovnu vedete jedenáct let, v roce 2010, kdy jste se stal generálním ředitelem, bylo předepsané pojistné zhruba dvě miliardy korun. Nyní, po jedenácti letech, dosahuje jedenácti miliard. Přitom počet zaměstnanců na centrále zůstal zhruba stejný a to přesto, že předepsané pojistné vzrostlo pětkrát. V čem si myslíte, že jste jako manažer fakt dobrý?

Jaroslav Besperát: Vždycky je těžké hodnotit sám sebe a zjevně by mě měl hodnotit někdo jiný. Ale co si myslím, tak asi největší, jak já říkám, je vztah k lidem. Všechno stojí na komunikaci a je jedno, jestli je to poslední člověk ve firmě nebo můj zástupce nebo člen představenstva, musíte ty lidi prostě přesvědčit, aby vám věřili. A v tu chvíli se s nimi můžete bavit o všech věcech. Můžete jim věci vysvětlit, říkáme hele, když budeš přibírat jenom lidi, vzroste ti práce. Zkus se zamyslet nad efektivitou, jestli není jednodušší, abychom zrychlili ty procesy a zjednodušily je, protože jak ta firma roste, tak je strašně těžké udržet to v mezích, protože většina velkých firem se právě rozjede a ztratí tu rychlost, ztratí ten drive, ztratí tu efektivitu. Takže tady si myslím, že se nám povedlo lidi přesvědčit, a myslím teď ty vedoucí pracovníky v první řadě, abychom do toho dávali nové věci, zrychlovali ten proces a tím pádem se nám opravdu podařilo nerůst, co se týká počtu lidí, ale růst v tom objemu.

Ivana Karhanová: A když se bavíte o zavádění nových věcí, jak to funguje v České podnikatelské? Přichází ty nápady na změny od Vás anebo naopak přichází odspoda od Vašich manažerů?

Jaroslav Besperát: Řekl bych, že je to taková kombinace. Přiznám se, že jsem asi v tomto trošku leader, protože mě baví se scházet s lidmi. Já se tím netajím. V podstatě bych řekl, že i v dnešní těžké době skoro neexistuje den, kdy bych neměl oběd s obchodním partnerem. A ať už je to v oblasti byznysu, nebo je to z oblasti toho, kdo nám dodává třeba nějaké technologie, tak máme pravidelné porady, dá se říct na týdenní bázi, a tak je to již od vzniku. A já se dneska snažím ty lidi tlačit, aby když se bavíme o zavádění nových produktů, se bavili už rok dopředu. V podstatě minimálně rok, ale je to spíš dva, tři roky, kdy už máme rozmyšlené věci, které chceme zavést, které technologie použít. A Covid to všechno výrazně urychlil. Takže teď zrovna máme novou kampaň, kde se přiznám, že jsem dal ten impuls já a chtěl jsem, aby to ti lidé rozpracovali. Předložili to a aby se k tomu vyjádřili, jak lidé ze vzniku pojištění, obchodů, tak pak i z následné likvidace, lidé, kteří to budou likvidovat a komunikovat i s klientem.

Ivana Karhanová: Jakým způsobem u Vás pak funguje proces propisování inovací, třeba i technologických, směrem dolů do firmy. Protože často firmy naráží na to, že technologické řešení je sice fajn, ale lidé dole se mu brání, protože nejsou zvyklí ho používat, mají vůči němu nedůvěru nebo jim poměrně dlouho trvá adaptace. Jak tohle řešíte v České podnikatelské?

Jaroslav Besperát: Je to pravda. Zrovna to pojišťovnictví byl jeden z oborů, kde je ten konzervatismus poměrně hluboce historicky zakořeněn. Já si pamatuji, že když se bavím třeba o tom úspěchu, tak to, co se nám na začátku podařilo a kde jsme předběhli tehdy dobu, tak to vždycky byly zvyklé papírové smlouvy.

Co nám se už tehdy v tom roce, myslím, že to bylo 2005, 2006 možná 2004, povedlo, tak to bylo to elektronické online sjednávání, což pro nás dělali, co si budeme povídat, lidé se základním vzděláním, středním vzdělání, hodně autobazary. Oni byli zvyklí na tužku a papír a museli jsme je přesvědčit, že to mají najednou dělat online. Vybavili jsme je starými počítači, naučili jsme je, jak do toho mají jít.

To byla hrozná škola, od té doby jsme se naučili zavádět tyhle myšlenky s tím, že ty lidi musíte, já tomu říkám, vést jak ovečky, musíte je přesvědčit, že je to dobré. Lidé si k tomu musejí čuchnout a když vidí, že je to dobré, tak to začnou používat. A tím, jak máme vlastních zaměstnanců v obchodní sítí něco přes 500, ale dělá pro nás 10 tisíc lidí, tak těch 10 tisíc lidi vy musíte přesvědčit, že to, co jim nabízíte je dobré a že jim to ulehčí práci. Ale to vedení je prostě od začátku za ručičku.

Ivana Karhanová: Najali jste si na to někoho externího nebo jste celý ten proces řídili sami?

Jaroslav Besperát: Tohle si v podstatě řídíme celé sami. Máme vybudovanou síť školitelů, vlastních metodických řízení, analytických, takže z toho vyhodnocujeme, co je nejlepší, jak se mění technologie. Dřív to byl hlavně osobní kontakt, školení, dneska je to přes webex, takže člověk neustále musí reagovat, co se děje. Doba se neuvěřitelně zrychlila. Když mohu hodnotit, v tom pojišťovnictví jsem pětadvacet let a když si vzpomenu, když jsem sám začínal a školil jsem ty lidi, kdy přede mnou stálo sto lidí a musel jsem je to naučit, vyškolit. Kreslil jsem na tabuli křídou. Od té doby se to samozřejmě posunulo, ale pořád se to nezměnilo. Ty lidi vedete za ručičku.

Ivana Karhanová: Čeho Vy si nejvíc ceníte na svých zaměstnancích, a to jak na manažerech, tak i na těch úplně řadových lidech?

Jaroslav Besperát: Já říkám loajalita. Je to věc, o které se hodně mluví, ale jak jste říkala, já už v pojišťovně pracuji dlouho. Vždycky se říkalo, že by se ten pojišťovnák nebo manažer měl měnit třeba po pěti, po sedmi letech. Já tady v té firmě jsem už hodně dlouho, příští rok budu slavit 20 let. Já si myslím, že hlavně musíte najít impuls, nemám rád ty slovíčka vyhoření, musíte hledat sami v sobě a musíte o tom přesvědčit ty lidi. A lidé vám strašně věří a důvěřují.

To pojišťovnictví je hlavně o důvěře, kdy potřebujete pojistku, když máte problém, když vám něco shoří, když nabouráte, když si zlomíte ruku. A o to víc musíte přesvědčit právě ty lidi, protože je to hlavně o důvěře a lidé vám prostě musejí věřit. A to si myslím, že je strašně důležité, nesmí se o tom mluvit, ale ti lidé to z vás musí cítit. A to si myslím, že je ten hlavní rozdíl třeba mezi námi a jinými. Já se tím ani netajím, sice akcionář je cizí, ale já ji vedu, jako kdyby byla moje.

Ivana Karhanová: O Vás je známé, že máte neuvěřitelný přehled o pojistném trhu včetně různých analytických metrik a ukazatelů. Na druhou stranu nemají pak lidé obavu se s Vámi bavit, že před Vámi budou vypadat jako blbci?

Jaroslav Besperát: Tak je pravda, že tohle jsem zažíval několikrát a opravdu já nemám problém si pozvat posledního referenta, když vím, že tomu ten člověk rozumí. Vždycky si vzpomínám na některé IT analytiky, kteří ale jsou v podstatě nejdůležitější lidé, protože ti musejí připravit to programování a jim, když jsem se snažil vysvětlit co chci, tak jsem věděl, že se opravdu klepali a říkám: "hele bav se se mnou jako s kýmkoliv jiným, protože když tě přesvědčím nebo, když ti vysvětlím, co já chci a ty se to naučíš, tak se tím posuneš v té firmě“.

Já třeba kolikrát na porady vezmu úplně normální lidi, i ty, kteří to opravdu fyzicky dělají, protože tenhle přímý kontakt to hrozně posune a strašně zrychluje ten proces. Já si udělám obrázek, on si udělá obrázek, protože to prochází několika stupni řízení, máme minimálně 3, 4 stupně řízení, než by to prošlo, kdežto takhle, když si pozvete toho, já říkám normálního, ale schopného člověka, který je u zrodu toho procesu, tak Vám to hrozně pomůže.

Ivana Karhanová: Řada manažerů střídá po pár letech korporace, zkrátka jdou na v podstatě totožnou pozici ke konkurenci. Někteří z nich takto rotují vlastně už docela dlouho přestože jejich výsledky jsou bídné. To, v čem jsou dobrý tak je jejich skvělá sebeprezentace. A mám občas pocit, že ten předchozí manažer nebo ředitel se bojí přiznat, že tam dva, tři roky měl člověka, u kterého nedokázal poznat, že tu svou práci nedělá dobře. Vy máte nějaký recept nebo návod na to, jak to v těchto lidech poznat, když vypíšete pozici a přihlásí se Vám někdo zvenku?

Jaroslav Besperát: Tak přiznám se, že jak jsem mluvil o té své manažerský praxi, já jsem začal dělat ředitele ve dvaceti sedmi letech. Přišel jsem do Prahy přišel jsem "z vesnice" z Pardubic, nikoho jsem tady neznal. Měl jsem pod sebou tehdy patnáct manažerů a přiznám se, že jsem je do roku v podstatě všechny vyhodil. Zůstali mi dva.

Ivana Karhanová: Proč jste je tehdy vyhodil?

Jaroslav Besperát: Protože když jsem po nich chtěl čísla, výsledky, tak se mi jenom vymlouvali, proč to nejde a jaký je problém a že máme špatné produkty a že nejsou schopní nabírat lidi. Takže jsem jim musel ukázat, že to jde. V podstatě jsem vzal úplně z ulice deset nových lidí, ze kterých jsem udělal vedoucí, tehdy to byly kanceláře, pobočky. Naučil jsem je, jak přivést nové lidi, jak mají zavádět produkty. Takže na tom jsem si sám vyzkoušel opravdu od píky, co to znamenalo a byl to obrovský přínos, který jsem pak využíval pořád.

Já vždycky říkám, že dneska když podám někomu ruku, tak si myslím, že skoro vím, co je to za člověka, na jakou pozici se hodí. Hlavně je i strašně důležité, že k těm lidem musíte přistupovat individuálně. Jsou lidé, na které musíte být tvrdí. Některým lidem zas musíte nechat tu volnost. A to si myslím, že se doplňuje i pak v tom kolektivu. Nemůžete mít šest rváčů, když bych to nazval, ale dva potřebujete. Prostě potřebujete mít jednoho, dva silné, protože kdyby jich bylo víc, tak by se mezi sebou zabili. Takže doplňování, vyrovnání toho kolektivu ve hře je strašně důležitý.

Ivana Karhanová: A když jste říkal že jste tehdy vyhodil všechny manažery. Kdy jste naposledy někoho vyhodil?

Jaroslav Besperát: Je to měsíc.

Ivana Karhanová: A za co nebo kvůli čemu?

Jaroslav Besperát: To je docela hodně citlivá otázka. Bylo to kvůli jeho přístupu k zaměstnancům, protože ten přístup začal přehánět. Skoro jim vyhrožoval, utlačoval je, nechoval se k nim nehezky, začal přehánět styl řízení. Já jsem svoje pravidla na řízení nikde nenapsal, ale všichni vědí, v čem jsem známý za těch let, co to dělám.

Najednou bych řekl, že už to bylo někde za hranou. A já jsem říkal: "hele, já nepotřebuji, aby to tvoje ředitelství rostlo o 50 %. Chci, aby rostlo o 10, ale chci, aby byli spokojení zaměstnanci, aby byli spokojeni klienti a obchodní partneři. Potřebujete tu stabilitu, jistotu, protože to od vás lidé očekávají“.  A on to najednou začal přehánět. Takže jsem byl nucen zakročit. Nebylo to příjemné, protože ten člověk byl úspěšný, je schopný, ale nehodil se a bohužel nezapadl do našeho konceptu.

Ivana Karhanová: Tím jste narazil trochu oklikou na další věc. Občas se stává, že top management se mezi sebou v podstatě nemá úplně rád. Stává se, že jeden manažer se snaží udělat se lepším než druhý manažer nebo je schopen pomlouvat práci druhého manažera. Kdy se Vám rozsvítí v hlavě červené kontrolky, že tady něco nesedí, že to není jen tak nějaká zmínka o tom, že něco se nepovedlo, ale že tam třeba začíná nějaký boj mezi lidmi, který Vám pak může ten tým položit?

Jaroslav Besperát: No, když za vámi někdo přijde po třetí, po čtvrté a říká: "hele támhle s tím pánem je problém, ten nechodí do práce, v podstatě sem chodí jen jednou týdně." Když mu chcete zavolat, tak nezvedá telefon a v tu chvíli vám to zapne a začnete přemýšlet, jestli to je správně. Není to správně. A pak je to o tom osobním přístupu vyslechnout si každého zvlášť. Pak zjistíte, že má nějaké zdravotní problémy, osobní problémy, potřebuje prostě pomoc. Takže vždycky těm lidem musíte naslouchat.

Já mám svoje pondělky, kdy se scházím v podstatě skoro se všemi manažery minimálně jednou za měsíc a bavíme se nejenom o práci, ale i o jejich problémech, aby to člověk měl v hlavě. A na druhou stranu se jich ptáme, jak funguje spolupráce mezi nimi. Říkám: „hele není tam problém, potřebuješ prostě něco?" Takže je to o neustálé komunikaci, abyste měl o lidech přehled.

A jak jsem říkal, ti lidé se musejí doplňovat. Nemohou jít všichni za každou cenu za vítězstvím, což bych řekl, že to jsou klasické americké modely. Ale musí to být vyrovnané, protože to se vám pak vrátí. A to si myslím, že je strašně důležité, a i vám to pak zjednoduší tu budoucnost.

Ivana Karhanová: Kdy naposled někdo z vašich manažerů fakt něco strašně zvoral, a přesto jste si řekl, že mu dáte šanci, protože to stojí za to, aby tu byl dál?

Jaroslav Besperát: Já bych řekl, že strašně zvoral nechci říct, že nejde, ale když máte nastavených x kontrolních mechanismů, tak na to přijdete postupně a úplně jednorázové rozhodnutí v té branži nebo v tak velké společnosti není. On může, když to přeženu, zvorat například, že v podstatě špatně zvyšuje pojistnou událost, takže řeknu: "panebože co jsi to odsouhlasil, tohle už fakt nikdy nedělej". Ale zase přišel jsem na to, že to někdo zrevidoval nebo mi to prošlo rukama.

Takže ano, to je třeba jeden z případů, který se v podstatě může stát. Nebo jsme sjednali obchodní spolupráci, kde jsme čekali přínos x milionů korun a ta spolupráce nevyšla. Ano, byla to chyba, ale ty se stávají, takže si myslím, že člověk musí být tolerantní a musí vědět, že ten člověk to neudělal úmyslně, že nechtěl, že mu třeba druhá strana nedala přesná čísla a údaje, takže to tak vyhodnotil. Takže říkám: "hele, dávej si na to pozor a radši pojď, poradíme se v tom kolektivu tří, čtyř manažerů ať vidíme ty možnosti a rizika, která jsou s tím spojená.

Ivana Karhanová: Takže jsme zpátky u komunikace. Vy jste sám pro spolupráci s třetími stranami třeba právě s konzultantskými firmami? Protože spousta manažerů se pak zaštiťuje jejich závěry, že to rozhodnutí udělali právě proto, že jim doporučili udělat to a to.

Jaroslav Besperát: Já se přiznám na rovinu, že nejsem velký příznivec poradenských firem, ale nicméně spolupracuji s nimi. Používáme je. Hlavně je to i v rámci koncernu, že jo. VIG, dříve tři pojišťovny dneska dvě pojišťovny. Jsou věci, u kterých potřebujete, aby na ně měl někdo náhled zvenku. Takže v tuhle chvíli je pak potřebujeme. A je to i zajímavý názor. To tak prostě je, protože někdy je člověk tak zahleděný ve své vlastní firmě, že si ani neuvědomuje co je zvenku, jak na něj pohlíží ten svět, co se děje, kam se to posunuje. Takže v tu chvíli zde musí být ta poradenská firma. Ale zase jsme u toho manažera, na druhé straně opravdu musí být člověk, který to zná, který tomu rozumí a který vám přinese nějaký nadhled. V podstatě na to, co děláte vy a co děláte denně.

Ivana Karhanová: Na druhou stranu ale potřebujete i manažera, který tomu rozumí, a který je schopný té poradenské firmě v dobrém slova smyslu zdravě oponovat. A vydiskutovat si s nimi, co na tom trhu funguje.

Jaroslav Besperát: Já se přiznám, že v podstatě to, co jsem prosazoval vždycky, že nemám rád, když jsou manažeři odtržení od práce. Já po nich opravdu chci, aby prostě to, za co jsou zodpovědní, aby to znali, aby tomu rozuměli. A dá se říct, že i do dost velkých detailů. A to si myslím, že se daří, že lidé to takhle vědí, počítají s tím a funguje to.

Jsme zpátky u té loajality a u té délky, že to točení v tu chvíli, při vší úctě ke každému manažerovi, co si budeme povídat, i ve firmách našeho typu vám ten rok minimálně trvá, než se do toho dostanete, spíš dva roky. A ty vazby, vztahy, procesy, o nich ani nemluvím. Prostě tohle mě na pojišťovnictví hrozně baví, že je strašně zajímavé, že na první pohled nevypadá. Ale to spektrum od toho vzniku produktu, vývoje produktu, prodeje a likvidace, tak je to hrozně moc a dostat se do tohoto procesu, to prostě trvá.

Ivana Karhanová: Fakt je, že spousta nadnárodních korporací točí manažery i uvnitř firmy v rámci pozic po několika letech a v podstatě razí přístup, že je jedno co zrovna řídíte, protože hlavně musíte být dobrý manažer a je úplně jedno, jestli řídíte prodej, obchod, marketing anebo servis. Vy si teda myslíte, že takto to není, že člověk ve své odbornosti by měl zůstávat v tom svém segmentu, který dobře zná?

Jaroslav Besperát: Na co se ten člověk hodí, že jo. Tak pokud ten člověk, když to řeknu na rovinu, je rozený obchodník, tak z něj nebudu dělat šéfa správy. Obráceně na šéfa správy potřebujete úředníka, který opravdu přesně ví, přesně spočítá a prostě logicky myslí. Takže tam si myslím, že se ti lidé spolu scházejí, a to je to, co třeba já prosazuji, že na těch poradách vedle sebe právě sedí i ten úředník i ten obchodník. Takže znají svoje názory, nemusejí rotovat, ale slyší to, což znamená, že nechci, aby ten člověk si řídil striktně obchod a nezajímalo ho, co se děje vedle něj v té správě, v likvidaci. Tím, jak spolu lidé musejí komunikovat v podstatě na denní, na týdenní bázi, tak to vidí. Není potřeba ta rotace, protože on vidí jeho problémy i problémy druhých. Takže tenhle způsob za mě si myslím, že je lepší a hlavně funguje a nese výsledky.

Ivana Karhanová: Platí podle Vás, že ryba smrdí od hlavy? To znamená, že když se firmě nedaří, tak za to může především CEO, že nemá cenu, aby svaloval vinu na své manažery?

Jaroslav Besperát: Já si myslím, že určitě.

Ivana Karhanová: Měl jste někdy pocit, že věci jdou fakt úplně blbě, že jste toho měl už plné zuby?

Jaroslav Besperát: Jo určitě, myslím si, že těch výkyvů bylo několik. Jsou to i dopady. Občas nám prostě něco, s čím nesouhlasíme, nařídí stát. Občas je to i v rámci korporace. Občas je to vlastně pozice na trhu. To si myslím, že toto jsem zažil prostě několikrát.

Ivana Karhanová: Co Vás pak z toho vytáhne ven? Co Vám pomůže?

Jaroslav Besperát: Vždycky musí člověk vidět to světlo na konci tunelu. Musí si říct a zaměřit se třeba na něco jiného. Říct tak dobře, tohle už dělat nebudu a když to vezmu i z toho obchodu nebo pojištění. Vždycky jsem chtěl dělat auta, ale ty auta dneska nejdou, tak začnu dělat životní pojištění. Takže hledám vždycky další směr i pro ty lidi, abyste jim určila a ukázala něco nového, aby se neutopil i v problému, který je a který tady vzniknul.

Ivana Karhanová: Kdybyste měl vybrat jednu, dvě věci, které byly pro úspěch České podnikatelské nejdůležitější v historii, co by to bylo?

Jaroslav Besperát: Já si myslím, že třeba za nás je to jednoznačně důvěra. Já, když jsem nastupoval, tak pojišťovna patřila v podstatě fyzické osobě a ten trh nám nedůvěřoval. Partneři nedůvěřovali. Hele, co s tou fyzickou osobou bude. Zůstane, nezůstane, prodá to, může zkrachovat. To nikdo nevěděl. A já jsem denně přesvědčoval v podstatě všechny obchodní partnery a klienty, že ta firma zůstane, což bylo strašně těžké.

Potom nás koupil nadnárodní subjekt a oni zase říkali: "Vždyť vás za rok sfůzují, vy tady stejně za rok nebudete". Takže opět jsem musel přesvědčovat lidi. Pak jsme se posunuli do té velké pojišťovny a teď říkali: "Hele vy už jste velcí, můžeme vám věřit, dáme vám i ty velké obchody". Takže opravdu aby vám lidé věřili. Důvěra si myslím, že je naprosto zásadní. A to jak u zaměstnanců, klientů tak i u obchodních partnerů.

Ivana Karhanová: Vidíte zpětně ve svých rozhodnutích nějakou chybu nebo něco, co byste zpětně udělal jinak? O čem víte, že jste se tehdy rozhodl špatně, ačkoliv v tu chvíli jste to samozřejmě asi nevěděl?

Jaroslav Besperát: Já myslím, že každý děláme chyby. Tam je jenom otázka, aby těch chyb nebylo devět z deseti. Když budou dvě, tři z deseti, tak si myslím, že je to v pořádku. Je to i poučení. Zas je výhoda zrovna mé branže, že se ta chyba dá napravit. Rozhodnutí třeba bylo chybové, ale za rok jsme ho změnili. Normálně by to trvalo tři měsíce, ale takhle to bylo rok. To je klasické zavádění procesů, nových produktů. Takže tohle zažíváme v podstatě běžně. Musíme se s tím umět vypořádat a musíme to vrátit na správnou kolej.

Ivana Karhanová: To byl Jaroslav Besperát, který jedenáct let vede Českou podnikatelskou pojišťovnu, která má 11 miliard korun v předepsaném pojistném. Díky, že jste přišel, někdy na viděnou.

Jaroslav Besperát: Na shledanou.

‍