Za necelé čtyři roky dokázal vybudovat jednu z nejstabilnějších IT outsourcing společností na českém trhu. Po čtyřech letech, v roce 2021, prodal tři čtvrtiny firmy slovenským Titans. Jaké to je vzdát se vlastního brandu? Jak si udržet svoje hodnoty a kulturu? O tom všem  se rozpovídal Jakub Konečný, zakladatel firmy Bridgewater a ředitel české pobočky Titans.

Přečtěte si celý podcast jako rozhovor:

Ivana Karhanová: Dnes je se mnou ve studiu Jakub Konečný, zakladatel firmy Bridgewater, dnes ředitel české pobočky Titans. Dobrý den.

Jakub Konečný: Dobrý den, díky za pozvání.

Ivana Karhanová: Vy jste před lety vedl sales v jedné IT headhuntingové agentuře. Co Vás tehdy přimělo založit vlastní firmu?

Jakub Konečný: Dobrá otázka. V určitém stadiu mého života jsem zjistil, že je pro mě důležité nejenom kolik peněz vydělávám a jak silný brand reprezentuji, ale taky to, jak se třeba v té práci cítím. A nejenom já, ale i mí kolegové po boku, kteří táhnou za jeden provaz s týmem nebo firmou. Ono už to začalo o trošku dřív než v té lokální jedničce headhuntingu.

Já jsem před tím působil v korporátu, kde jsem se chtěl naučit, jak funguje svět velké firmy. No a zjistil jsem, že hodně lidí samo sebe prodává dovnitř do té firmy a že tam politikaření je na denní bázi a málokdo je angažovaný pro tu firmu opravdu něco udělat navenek. A začalo mi to vadit a zjistil jsem, že to je pro mě strašně důležité, jak se ti lidi vedle mě cítí. No a rozhodl jsem se z toho korporátu odejít a nastoupil jsem do lokální headhuntingové jedničky na ajťáky.

Za tu šanci jsem strašně rád, protože bez důvěry tehdy majitele Milana, bych nebyl schopen se pak odčlenit a založit znovu firmu, která po pěti letech je tam, kde je. Po dvou a půl letech v té firmě, když jsem trošku zvedl hlavu nad povrch z písku a podíval jsem se kolem sebe, tak jsem zjistil, že zase ti lidi vedle mě nejsou úplně angažovaní, šťastní a já vždycky říkám, že život je sakra krátký pracovat někde, kde se člověk necítí dobře. A jestli v neděli večer máte bolesti břicha, že v pondělí jdete do práce, tak to není úplně správně. A proti tomu jsem začal bojovat. Rozhodl jsem se transformovat tu firemní kulturu. No a selhal jsem v té roli, nepovedlo se mi to.

Ivana Karhanová: Tušíte proč? Protože jste nebyl CEO?

Jakub Konečný: Měl jsem relativně velký vliv ve firmě, ale nebyl jsem majitel, nebyl jsem CEO a ta ryba smrdí od hlavy. A nechci, aby to vyznělo jakkoliv negativně na tu předchozí firmu. Prostě se rozcházely naše hodnotové postoje k tomu, jak lidi hirovat, jak je vést, jak je pouštět z těch firem nebo z té firmy, jak se o ně starat. A tehdy to takhle bylo, takže už to nebylo kompatibilní s mou osobou, s mými hodnotami. Proto jsem se rozhodl odejít a řekl jsem si, že už na to kašlu a že si prostě postavím svůj brand na základě mých hodnot a mých kompetencí a už nechci další roky makat pro někoho a zjistit, že tam nejsme já ani moje okolí spokojení.

Ivana Karhanová: Tak jste založil Bridgewater?

Jakub Konečný: Tak jsem založil Bridgewater. Samozřejmě nejdřív s naivní představou, jak všechno půjde snadno, rychle a po másle a tvrdě jsem narazil.

Ivana Karhanová: Jaká byla realita?

Jakub Konečný: No, realita byla, že jsem udělal byznys plán. Myslel jsem si, jaký jsem expert na byznys plán. Vydělil jsem ho dvěma, aby náhodou se nestalo to, že ho netrefím, a i přesto jsem ho dvojnásobně netrefil. Takže na začátku jsem měl investora, který dal relativně dost peněz na to, abychom to rozběhli a po dvou letech jsme ty peníze vlastně prošustrovali a byli jsme velmi blízko k tomu, aby firma zkrachovala. A tehdy se to povedlo vrátit zpátky na nějakou vítěznou vlnu a zvládli jsme to. Ale velká zkušenost pro mě.

Ivana Karhanová: Vy jste už několikrát zmínil slovo hodnoty. Jaké jsou teda hodnoty Bridgewateru a jestli jsou to zároveň hodnoty Vaše?

Jakub Konečný: Určitě, myslím, že ty hodnoty každého člověka mohou být trošku rozdílné, ale propisují se pak do toho jeho denního fungování, ať už v rodině nebo ve firmě. Za mě to je hodně spjaté. Hodnoty, které má člověk v sobě a které pak přenáší do fungování týmů. Pokud je někdo lídr nebo CEO, tak o to víc je to popsané do DNA té firmy a ty hodnoty, které já uznávám, ke kterým jsem došel v průběhu svého života, tak můžou znít na jednu stranu hodně obecně, jako je otevřenost, konstruktivní zpětná vazba, autentičnost, týmovost.

Hodně firem je má popsané na stěnách zasedaček a když se pak zeptáte těch lidí, jestli CEO anebo ta firma reprezentuje ty hodnoty, tak to tak zpravidla není. Takže jsem si dával záležet na tom, aby Bridgewater vznikal na pevných základech a pevných hodnotách a jsem hrozně pyšný na to, že můžu říct, že po pěti letech dneska na trhu jsme se ani jednou pod těmi hodnotami nějak neohnuli a neudělali proti těm hodnotám jakékoliv naše rozhodnutí. A možná nás to dneska zdobí, že jsme to udrželi tak, jak jsme si to na začátku nastavili.

Ivana Karhanová: Můžeme třeba uvést pár příkladů, rozhodnutí, kde jste si museli říct: "Jo, teď to pojďme udělat takto, protože naše hodnota je otevřenost nebo konstruktivní zpětná vazba?"

Jakub Konečný: Určitě, co mě napadá. Otevřenost nás vlastně provází od startu. Já jsem vždycky chtěl, aby lidi na jakékoliv pozici ve firmě měli přístup ke všem informacím. To znamená, když se nám nedařilo, tak jsme týmu ukazovali naši výsledovku, proč se nám nedaří, jak se nám nedaří, kolik peněz každý měsíc jsme ve ztrátě, aby cítili přímou zodpovědnost za výsledky té firmy a dokázali být angažovaní tak, abychom tu výsledovku třeba vrátili do černých čísel. To znamená otevřenost.

V tom případě, když byl Covid a neměli jsme na výplaty a chtěli jsme těm našim ajťáků platit včas a neměli jsme v cashflow peníze, tak jsem s tíhou předstoupil před firmu a řekl jsem: "Nezlobte se, ale prostě nemáme na výplaty. Kdo můžete, tak si stáhněte svou fakturu nebo svou mzdu." A víc než sedmdesát procent lidí to tehdy udělalo na dobu šesti měsíců. Kolik kdo mohl, tak o tolik si snížil plat, protože chtěl, aby ta naše firma dál existovala. Bylo to nenávratné rozhodnutí a my jako management jsme šli vlastně příkladem. To znamená, příklad té otevřenosti je říct lidem, v jaké formě ta naše firma je a tím kontextem jim ukázat, co musíme udělat pro to, abychom se zpátky na tu vítěznou vlnu vrátili.

Ivana Karhanová: Já jsem se Vás původně chtěla zeptat, jak jste dokázali v té nerůstové fázi, kdy se vám nedařilo, udržet ten tým. Tak jste mi asi právě částečně odpověděl.

Jakub Konečný: Těžké období. Lhal bych, kdybych řekl, že jsme to projeli vítězně. Trošku jsme stagnovali, ale právě proto, že ta firma byla postavená na pevných základech a pevných hodnotách, tak ten tým v době krize byl ještě víc semknutý. Ze dne na den jsme se přesvědčili na online fungování, což v našem světě personální agentury, kde všechno se děje velmi rychle, velmi lidsky, z pusy do pusy, je potřeba si ty věci říct a najednou jsme byli všichni kilometry od sebe a fungovali jsme nějak online a bylo to velmi těžké. Na druhou stranu musím dneska s odstupem času říct, že nás to posílilo jako tým.

Ivana Karhanová: A když vezmeme zpětnou vazbu, tak tam si vzpomenete na nějaký příklad, kdy to bylo zásadní?

Jakub Konečný: Určitě, je to na denní bázi. Zrovna včera jeden náš obchodník poslal jednomu velkému klientovi návrh objednávky a já jsem byl v kopii. Otevřel jsem to a zjistil jsem, že tam je hromada chyb, tak je potřeba prostě pojmenovat ty věci tak, jak jsou, ať už směrem ke klientovi nebo směrem k tomu našemu obchodníkovi a říct: "Tohle si prostě podělal. Cokoliv jde od nás, musí jít ve stoprocentní kvalitě a je potřeba, aby se to neopakovalo, pouč se z toho a pojďme dopředu". A není potřeba něco někde zaobalovat a schovávat. Prostě když je problém, tak si ho řekneme a když je dobrá věc, tak se pochválíme.

Ale ta zpětná vazba nás posouvá dál, pokud je konstruktivní. Takže ono se řekne zpětná vazba, ale je potřeba ji umět obratně dát a taky zároveň přijmout. To je nějaký proces, který se průběžně učíme a pořád v tom nejsme dokonalí. Ale řekl bych, že jsme dál, než je běžné.

Ivana Karhanová: Autentičnost pro vás znamená co v tom každodenním dění?

Jakub Konečný: Autentičnost pro mě znamená to, že když ráno překročím práh naší kanceláře, že si nemusím nasadit nějakou pomyslnou masku a že můžu být sám sebou. Myslím si, že není nic krásnějšího, než když zaměstnanec dokáže v práci mezi svými kolegy být stejný člověk, jako je mezi svými nejbližšími přáteli a mezi svou rodinou, protože to není úplně zvykem, aby si lidé nemuseli dávat pozor na pusu, aby si mohli udělat legraci jeden z druhého. A když je to přes čáru, tak aby se vůči tomu vymezili a nastavili si ty mantinely. Ale autentičnost bych pojmenoval jako být sám sebou v tom pracovním kolektivu. Což pak sakra osvobozuje to denní fungování, když si každý nemusí dávat pozor na to, co řekne komu, aby se to neotočilo náhodou proti němu.

Ivana Karhanová: Vzpomenete si třeba i na momenty, kdy se lidi nechovali v souladu s tou firemní kulturou a musely se z toho vyvodit nějaké další důsledky?

Jakub Konečný: Určitě. Pro mě je hrozně těžké neustále udržovat tu kulturu a ty hodnoty tak, abychom je žili, aby najednou neumřeli. To znamená, že CEO by měl být nějaký holder těch hodnot a kultury té firmy. A postupem času, jak ta naše firma rostla, tak se adaptovali další ambasadoři, kteří se ztotožnili s tou firemní kulturou. A ono to už souvisí od hiringu lidí, že hirujete podle nějakých hodnot, a ne podle skillů a podle zkušeností, které se dají naučit. Takže takový velký proces chování a jednání v naší firmě.

No a je potřeba se striktně vymezit proti okamžikům a proti lidem, kteří jdou proti ní a proti tomu chování, které jsme si pojmenovali jako chtěné chování. A opakovaně se nám stalo, že jsem měl špatný feeling na člověka, kterého jsem vzal do té firmy a byl toxický pro ten tým a nebyl týmový. Vyzdvihoval vlastní úspěch nad týmový úspěch. A takové to, když za vámi přijde člověk, který řekne: "Hele, jsem tady nový, ty jsi ten nejlepší obchodník, můžu si k tobě sednout? Mě by docela zajímalo, jak to děláš. Já se u tebe chci inspirovat." Když ten člověk: "Řekne no tak to si teda makej sám, protože já jsem si to taky tady teďka dva roky odmakal", tak to úplně není to správné chování. Takže opakovaně jsme museli do toho týmu sáhnout, a i ty největší hvězdy, hvězdy v uvozovkách z pohledu přinesené marže k nám do firmy, jsme museli z toho týmu prostě nenávratně vyndat a vyhodit je z firmy ven, protože pokazili morál dalších lidí. To znamená těžké byznysové rozhodnutí z pohledu CEO, člověk nosí peníze, má vztahy. Na druhou stranu ten tým je vždycky víc než jednotlivec.

Ivana Karhanová: Jak dělíte čas mezi soukromý život a mezi byznys?

Jakub Konečný: To se zeptejte mé partnerky, protože já to neumím úplně odlišit. Je třeba říct, že jsem svým způsobem blázen do firmy, kterou se snažím vybudovat. A myslím si, že je to jeden z těch důvodů, proč jsme relativně úspěšní a každý rok rosteme o desítky procent. Protože to neumím úplně oddělit a můj život posledních pět lez vypadá tak, že tou firmou žiju a deset, dvanáct hodin denně jsem v kanceláři a pak když jedu domů, tak myslím na práci.

Když přijdu domů, tak se postarám o dvě holčičky, které miluju a dávám jim maximální možný čas, který můžu a umím. A když je uspím, tak se zaseknu u nich u postýlky a přemýšlím o práci a co mě další den čeká. A pak, když si s partnerkou pustíme seriál a ona se mě zeptá, jak se mi to líbí, tak já se přistihnu, že zase myslím na práci. Takže je velmi těžké pro mě to oddělit, ale lepším se v tom. Naučil jsem se trošku odpočívat a když jsem na dovolené, tak nepracovat. To se mi naposledy povedlo, částečně.

Ivana Karhanová: Částečně znamená, že jste na maily koukal jenom odpoledne?

Jakub Konečný: Jenom hodinu denně jsem tomu dal, ale je to pro mě životní styl, je to moje DNA tu firmu někam posunout. Doma si na to zvykli a snažím se, když jsem doma, tak být mindsetově doma, Ale ještě to není úplně dokonalé tak, jak bych si přál.

Ivana Karhanová: Vy jste v roce 2021 prodal tři čtvrtiny slovenské firmě Titans, která je jedničkou v prodeji, pronajímání IT freelancerů do firem. Proč jste tehdy souhlasil s prodejem? Co byla Vaše motivace?

Jakub Konečný: Hnedka od startu jsem měl k sobě finančního investora Milana Procházku, který člověku, kterého neznal, to znamená mně, dal relativně dost peněz na základě toho, že se s ním párkrát potkal, že věřil jeho bláznivé ambici přijít na trh, kde jsou rozdané karty v mnoha oblastech. Přijít s novou firmou se stejnou službou, trošku možná s nekonvenčním přístupem, tomu tehdy uvěřil a dal mi peníze, které jsem potřeboval na rozjezd té firmy.

Nicméně to byl v uvozovkách jenom finanční investor, nikoliv strategický. A viděli jsme, že jednou jeho role skončí tím, že přijde větší hráč, který nám bude dávat smysl a který přinese naší firmě nejenom finance, které už nepotřebujeme od určité fáze, protože jsme soběstační, ale hlavně nějaký strategický rozmach, ať už na jiný trh nebo jinou službu.

A to tehdy přišlo. My jsme vlastně v průběhu budování Bridgewater měli několik nabídek na jeho exit a klepali nám na dveře čím dál zajímavější brandy s tím, že by do nás chtěli vstoupit, protože viděli náš potenciál a nějakou nekonvenční cestu, kterou jsme se vydali.

Nicméně pro mě to bylo vždycky velké riziko pustit do toho velkého hráče z oboru nebo od konkurence. Bál jsem se, že přijdeme o ty hodnoty, o tu kulturu a oni vám na začátku můžou říct, jak to bude všechno ve vašich rukou, ale pak je to ošetřené smlouvami a ta realita je jiná. Takže jsem to dementoval, veškeré ty nabídky, ale pak přišli Titans ze Slovenska.

A když to pojmenuju nějakou terminologií vztahů, tak to byla láska na první pohled, kdy CEO Marek a Robo ze Slovenska a já jako CEO české firmy, jsme se na věci dívali dost podobně. Na mezinárodní expanzi na hodnoty, na chování k lidem, na férovost, na ten trh. A zjistili jsme, že nás to spolu baví a začali jsme se bavit o tom, co kdybychom ty firmy spojili. A slovo dalo slovo, rok jsme se seznamovali a zjistili jsme, že nám to dává velký smysl. Proto oni vyplatili pomocí finančního fondu Sandberg ze Slovenska Milana Procházku jako mého podílníka a převzali ten jeho podíl.

Ivana Karhanová: Jak na to reagovali zaměstnanci? Protože fúze nebo akvizice, je vždycky rizikem. Přesně to, co jste pojmenoval. Pro firemní kulturu, pro vztahy a asi oprávněně lidé pak mají obavy, co bude, kdo mi bude co nařizovat.

Jakub Konečný: Určitě, souhlasím. Ty obavy jsem měl určitě já, protože přece jenom Bridgewater bylo moje dítě, nebo stále je a chci pro něho to nejlepší, a to stejné chci pro naše lidi a když je jakkoliv můžu ohrozit svým chováním nebo jednáním nebo činem, tak je to pro mě zdvižený prst, na který musím reflektovat a musím domýšlet veškeré důsledky. To znamená, byl to risk. Snažil jsem se to ochránit společenskou smlouvou, dalšími dohodami, ale po roce fungování můžu říct, že to byl dobrý krok, a ještě nebyl ani jeden den, kdy bych litoval, že jsem udělal špatný krok.

Obava zaměstnanců byla a stále je. Kulturu si nechceme nechat vzít. Na druhou stranu postupem času i oni zjišťují, že slovenský Titans je dobrá parta lidí, která má podobné smýšlení a máme společný cíl, a to je stát se první volbou pro ajťáky, kteří zvažují změnu práce a zároveň prvního volbou pro firmy, které potřebují posílit svoje IT týmy. To znamená, že vize je vlastně ve shodě, hodnoty firmy jsou ve shodě. A teď se dívám na nějaké denní fungování a co si můžeme jedna z druhé firmy odnést, to dobré a implementovat to do té lokální firmy.

Ivana Karhanová: Vy jste řekl, že brand klidně obětujete, ale kulturu nikoliv. Řekla bych, že spousta lidí by to měla naopak.

Jakub Konečný: Rozumím. Asi to vychází z toho mého hodnotového nastavení nebo z toho charakteru. Název firmy, jasně, už dneska nejsme Bridgewater, jsme Titatns v ČR. Hodně lidí se mě ptalo, jaké bylo to rozhodnutí, jestli jsem byl nucený to udělat. Nebyl jsem nucený, ale když jsem odhlídl, od svého ega, které jsem zahodil a řekl jsem si: "Budeme působit pod firmou, pod brandem Bridgewater dál, který tady má relativně silné jméno, ale co se stane za rok, za dva. Chceme jít na další trhy. Chceme mít sílu v jednom brandu. musím to odhodit. Prostě Bridgewater dál nebude existovat. Je to moje rozhodnutí, nebyl jsem do něj nikterak tlačený."

Takže utlumení toho brandu je bolestivé pro foundra, kolegové zakladatelé mi to určitě potvrdí, nicméně ego musí jít stranou. Musím se podívat na to, co je nejlepší pro firmu a pro lidi. A to je fungovat pod jedním silným brandem napříč Evropou a potažmo pak dál na západ, dává to velký smysl. Ať už z marketingového, brandového pohledu, tak z nějakých dalších technikálií, co se týče systémů a provozu té firmy. Takže to je k tomu brandu. No a hodnoty, jasně že si je nechci nechat vzít, protože jsme na nich tvrdě makali a makáme na nich každý den.

To znamená, kdybych tam cítil riziko toho, že najednou přijdou Titáni ze Slovenska a řeknou: "No dobře, tak teďka jste byli otevření, ale my chceme skrývat ty věci. My nechceme, aby lidi viděli do čísel. My nechceme, abyste byli takhle punková firma, která má tu kulturu trošku otevřenou. My vás chceme dát do nějakého procesu a budete fungovat tak, jak fungujeme my, protože to funguje." Do toho spojení bych nešel. To se nestalo a věřím, že se to ani nikdy nestane.

Ona pak stojí za zmínku otázka, jestli spojovat ty kultury, které jsou třeba rozdílné. Já si myslím, že za spojení určitě stojí systémy CRM, možná nějaké procesy, možná marketing, back office. Ale co se týče kultury a fungování těch firem, rituálů, které ty dané firmy mají, chování, které na těch pracovištích vyžadují, tak někdy třeba nedává smysl to úplně spojovat. A nemusí to být nutně špatně, protože hodně fúzí se nepovede. Snad čtyři pětiny fúzí se nepovedou, protože se spojují kultury a jedna se musí adaptovat na tu druhou. A málokdy se udělá nová firemní kultura, což je ten správný smysl. Takže někdy dává smysl ty kultury ponechat lokálně rozdílné

Ivana Karhanová: Zažil jste už moment, kde na sebe ty kultury fakt narazily?

Jakub Konečný: Určitě, děje se to opakovaně. Je důležité si to pojmenovat a říct, jak k tomu přistoupíme, jak to budeme řešit, jak se rozhodneme. Titánská kultura na Slovensku je jiná od Titánské kultury v Čechách. Nicméně vždycky jsme došli s dalšími foundry na Slovensku k nějakému konsensu a k nějaké shodě. To znamená, ty kultury jsou rozdílné, já bych řekl, že my jsme hodně agilnější v rozhodování, nebojíme se udělat chybu. I když to často stojí nějaké peníze a nějaký čas.

Na druhou stranu, Titáni na Slovensku jdou cestou pomalou, nechci, aby to vyznělo jakkoliv negativně, ale než něco udělají, tak to analyzují, zvažují a to rozhodnutí trvá o dost déle než tady v Čechách. Takže v něčem se rozhodujeme agilně a oni jdou tou svou cestou, což je správně.

Ivana Karhanová: Vy v podstatě už pět let, Vy osobně mnohem déle, ale Bridgewater, potažmo čeští Titans se snaží dodávat IT lidi do firem. Vy jste mi řekl, že interní recruiterské týmy bývají slabé. Proč tomu tak podle Vás je?

Jakub Konečný: Podívejme se na to z pohledu toho, že naše denní činnost, je nás dneska čtyřicet v Čechách, skoro čtyřicet na Slovensku, je umět lidi vyhledat, umět je zkontaktovat, rozumět tomu, co dělají, vzdělávat se v té oblasti IT. A neděláme nic jiného. Každý den se vzděláváme, posouváme se dopředu.

Interní recruiterské týmy ve firmách, které dělají podobnou činnost jako my, třeba nemají ten luxus toho, aby se tomu věnovali pod vedením těch nejlepších lídrů, technologů, máme naší vlastní akademii, tak abychom si nepletli pojmy, tak abychom se neustále vzdělávali. Aby když přijde ajťák a řekne, jakou má potřebu, jaká firma ho zajímá, jaký lídr ho zajímá, tak my víme, kam ho nasměrovat, protože známe ten trh, protože se bavíme každý den s různými technickými řediteli projektů, s projektovými manažery. A máme tu expertizu v dané oblasti, to znamená, že dokážeme těm lidem v jejich kariéře opravdu pomoct a poradit.

Nemyslím si, že interní recruiter má někdy takový luxus, aby dokázal mít všechny technologické nástroje, které třeba používáme my. My dneska investujeme třeba dvacet tisíc korun měsíčně na recruitera jenom na technologické nástroje, těch recruiterů máme dvacet. Máme tu akademii a neustále se bavíme s ajťáky, víme, kde je vyhledat. Učíme se dobře argumentovat.

Proto si myslím, že jsme často dál, než dokáže interní recruiter v jedné firmě, který hledá lidi jenom pro jednu firmu, kdy být. Ale nechci to zase jakkoliv nadsazovat, že my jsme borci a interní recruitment se kope do zadku a nemá kompetenci. To tak určitě není, ale tak jak vídám lidi interních týmů, kteří k nám chodí třeba na pohovory a ucházejí se o práci u nás, tak je tam diametrální rozdíl.

Ivana Karhanová: Tak zase když se na to podíváme pohledem těch IT manažerů ve velkých firmách, tak jejich pohled na agentury vašeho typu je ten, že jsou, a to nemyslím zle, drazí a často neschopní. Z čeho myslíte, že pramení zase ten jejich pohled?

Jakub Konečný: Asi z té nespokojenosti s těmi jejich aktuálními dodavateli, protože i v našem oboru jsou firmy, které nedrží slovo, které vám slíbí, že vám do druhého dne pošlou pět ajťáků, ale pak je ticho po pěšině a už se vám nikdy neozvou. Řekl bych, že se to nedá úplně házet všechno do stejného hrnku a pytle. Na druhou stranu, kdyby majitelé firem a manažeři nepotřebovali personální agentury, tak my nemáme co žrát a nerosteme každý rok.

To znamená, já vždycky těm firmám říkám: "Pokud nás nepotřebujete, tak je to dobře, protože svou práci děláte dobře, máte šikovné recruiterské týmy, které tu práci udělají za nás a je to to nejlepší, co můžete udělat. Outsourcovat tu službu ven je komplikované a drahé pro vás. Na druhou stranu, není pro vás náhodou dražší, že toho daného člověka nemáte? Není pro vás dražší, že ty vaše projekty vám stojí? Není pro vás dražší hirovat interní recruitery, kteří vám odejdou, který neumíte leadovat? Dejte tu expertizu nám, my vám ty lidi nastaffujeme a ve finále pro vás to je levnější si tu službu koupit zvenku než se s ní patlat dlouhodobě sami.“

Ivana Karhanová: Jak dál vidíte IT trh v Česku konkrétně třeba?

Jakub Konečný: IT trh v Česku se strašně změnil, každým rokem se to vyvíjí. Dneska je vlastně nulová nezaměstnanost, všichni dobří ajťáci mají práci. Je potřeba se s tím ztotožnit, že to takhle je. Nestačí psát hezké inzeráty na web, lidé se nehlásí sami, ten trh je pasivní. To znamená, že musíme budovat kompetence, jak ty lidi najít, jak je oslovit. Trh dál roste, pokud firmy chtějí inovovat, potřebují IT. To znamená, ať už byl Covid, tak firmy se z Covidu vymanili tím, že digitalizovali, tím, že transformovali, tím, že investovali do IT.

Ti, co šetřili, tak zhynuli, a to bude fungovat do budoucna. Banky, telco, IT integrátoři, celý průmysl funguje na IT. To znamená, já o IT nemám strach, jsou nové technologie, ten trh se neustále vyvíjí. Já si myslím, že jsme ve skvělém odvětví. Ta doba jde strašně rychle dopředu, jenom bude velký tlak na expertizu lidí. Myslím si, že už postupně zaniká takové to "Jsem javista, tak budu celý život dělat Javu".

Ale firmy čím dál víc potřebují lidi, kteří jsou schopní nejenom kódovat a programovat v tom daném jazyku, ale dokážou se adaptovat na nové technologie, dokážou mít soft skillové kompetence na vývoj toho trhu, který následuje. Jsou nějak rezistentní vůči stresu, dokážou být odolní vůči změně prostředí, změně projektů ze dne na den. To znamená, podle mě nás čeká budování kompetentních lidí v IT nejenom formou hard skillových zkušenosti, ale i formou dalších soft skillových měkkých dovedností.

Ivana Karhanová: Když mluvíte o tom, kam se ten trh posouvá ve smyslu, jací ajťáci na tom trhu budou žádaní, kolik procent myslíte, že jich teď dokáže splnit tyhle požadavky? To znamená, že mají nějaký T-shaped skills, který aktivně rozvíjí. Kolik z nich zůstává, nechci říct zamrznutých, ale uvězněných v těch původních znalostech a dovednostech a vlastně oni sami dál se extra nikam neposouvají?

Jakub Konečný: Dobrá otázka. Asi neumím úplně jednoznačně odpovědět. Nicméně můj názor je takový, že vznikají nejenom v IT, ale ve společnosti nové generace lidí. Viděli jsme mileniály, generaci Z, boomers a já myslím, že ten tlak na tyhle lidi a tlak těchto lidí na společnost a na firmy, ve kterých pracují, jde ruku v ruce. To znamená, dneska pro lidi je důležitý nějaký work-life balanc, nějaká flexibilita. To stejné je důležité pro ajťáky.

To si vzpomenete, představit si, že před pěti lety bude 99 pohovorů na danou pozici fungovat online a že bude sedmdesát procent ajťáků dneska pracovat alespoň částečně hybridně nebo úplně remote od těch svých projektových a produktových týmů, tak to bylo absolutně nonsens, to si nešlo představit. A ta doba jde tak rychle dopředu, že ta společnost sama vychovává potřeby a charakterové rysy těch lidí.

To znamená ajťáci, kteří zamrzli v období toho, že kódovali a chodili každý den do práce a kódovali jeden programovací jazyk, tak je prostě pryč. Ale ti postupně se buď adaptují na tu novou potřebu, nebo zamrznout a zhynou, obrazně řečeno. To znamená, že bych řekl, že se to čistí samo v té společnosti.

Ivana Karhanová: Když byste si měl vybrat mezi tradicí a inovací, tak byste se přiklonil kam?

Jakub Konečný: Určitě inovace. Kdo dneska nejde dopředu a neinovuje, tak umírá.

Ivana Karhanová: Mezi procesem a zákazníkem je pro Vás důležitější co?

Jakub Konečný: Pro mě určitě zákazník, pro mého kolegu ve firmě proces, a proto nám to tak dobře funguje.

Ivana Karhanová: Mezi formálním jednáním a neformálním se kloníte čemu?

Jakub Konečný: Určitě neformální, ale profesionální jednání.

Ivana Karhanová: Na ose soutěživost – týmovost se přikláníte kam?

Jakub Konečný: Oboje.

Ivana Karhanová: To nejde.

Jakub Konečný: Tak týmovost, ale jsem soutěživý člověk, mám rád výzvy a soutěže.

Ivana Karhanová: Ale v rámci týmu.

Jakub Konečný: Tým je vždycky pro mě nejvíc.

Ivana Karhanová: Mezi pracovním světem a work-life balance jste víc kde?

Jakub Konečný: Kde pro mě neexistuje work-life balance, za mě je to buzzword. Za mě life-life balanc, je to spojení pracovního a osobního života do jednoho.

Ivana Karhanová: A mezi zajímavou odměnou a zajímavou prací je pro vás důležitější co, práce nebo odměna?

Jakub Konečný: Určitě práce, protože to přináší i odměnu. Když mám práci zajímavou, jsem angažovaný, makám na sobě a tím pádem, když dělám dobrý výkon, tak z toho vždycky vyjdou ty peníze, odměna.

Ivana Karhanová: To říká Jakub Konečný, zakladatel firmy Bridgewater a dnes ředitel české pobočky Titans. Díky za rozhovor a že jste přišel do studia, někdy na slyšenou.

Jakub Konečný: Díky za pozvání, na slyšenou.