Farmaceutické firmy v konfliktu kultur

Farmaceutické firmy historicky nikdy nevynikaly vysokým tempem inovací. Trendy, které hýbaly světem byznysu, jako by se celému sektoru vyhýbaly. Světové analytické firmy se ale shodují, že nastupující technologie a agilní způsoby práce už farmaceutické firmy nadále přehlížet nemohou.

Často se setkáváme s tím, že naši klienti nejsou spokojeni s tempem, jakým uvádějí na trh inovace nebo nové produkty. Kultura farmaceutických firem a související pracovní postupy jsou historicky založené na vysoce strukturovaných metodických základech, které nemají u jiných odvětví obdoby. Vývoj nového léku od zahájení výzkumu po jeho uvedení na trh může trvat klidně 10 až 15 let a stát miliardy dolarů.

Mnoho analytiků dnes zmiňuje “innovation gap” velkých farmaceutických firem. Velká skupina nejvýdělečnějších léčiv bude v příštích letech ztrácet patentové ochrany a největší hráči nemají připravené produkty, kterými je mohou nahradit.

Snaha vymanit se ze závislosti na nesmírně nákladné a zdlouhavé výrobě léčiv proto není v kategorii nová. Logika velí, že firma schopná úspěšně vyrábět a dodávat léky, by měla být schopná rozšířit svou nabídku i o doplňkové služby, které mají potenciál diverzifikovat zdroje příjmů a současně zajistit lepší výsledný efekt svých léčiv. Přesto se farmaceutickým firmám inovace příliš nedaří. Nejde přitom jenom jenom o revoluční produktové inovace, ale i každodenní posun ve způsobech práce.

Proč se to děje? Konflikt kultur  

Kultura farmaceutických firem je založená na eliminaci rizika, na struktuře a několikanásobné kontrole (Řídící kultura). Regulované prostředí léčiv a nákladný vývoj ani jiný přístup neumožňuje. Inovativní vývoj služeb v podání moderních technologických firem ale vyžaduje kulturu zcela odlišnou, založenou na častých změnách, experimentech a selháních. Produkty se vyvíjí inkrementálně a neustále se testují “přímo na lidech”.

Vnitřní konflikt kultur zachycuje model soupeřících hodnot (Cameron, Quinn, 2006). Tento nástroj používáme pro zkoumání celkového profilu firemní kultury našich klientů a iniciování transformačních změn napříč celou organizací.

Dlouholetým výzkumem bylo potvrzeno, že největší vliv na chování organizací mají preference ve dvou pozitivních dimenzích: Změna versus Stabilita a zaměření myšlení dovnitř (Interní) nebo vně organizace (Externí). Zatímco regulované prostředí farmaceutických firem je učebnicovým příkladem Řídící kultury vlevo dole, Inovativní kultura maximálně podporující změny je jejím pravým opakem vpravo nahoře.

Neznamená to ale, že by dobře vedené řídící kultury nebyly schopné inovovat. Přístup řídící kultury k inovacím je ale postupný. Důsledným a systematickým způsobem zvyšují efektivitu, zlepšují procesy a výslednou kvalitu. Pouze přebujelé řídící kultury se mohou dostat do stádia, kdy kvůli přemíře byrokracie nejsou zaměstnanci schopní změnit prakticky vůbec nic.

Co nejčastěji vede řídící kultury k této paralýze?

Leadership

Do vedení transformačních aktivit se často dostávají talentovaní manažeři, kteří dosáhli prokazatelných úspěchů v prodeji. Bez ohledu na jejich nezpochybnitelné schopnosti nemají zkušenosti s budováním a kontinuálním rozvojem produktů.  Pod vlivem tradičního farmaceutického vedení tak změnové projekty příliš nevznikají nebo selhávají.

Zdroje

Není tajemstvím, že inovace jsou často dražší a složitější, než se na první pohled zdá. Mnoho se jich nevyhnutelně dostane do situace, kdy pro další růst vyžadují zásadní finanční injekci. Vedení firem se tak dostane pod tlak a musí si vybrat, jestli podpoří změnu formou zásadní investice nebo dá přednost stabilitě stávajícího stavu. Leadership vychovaný farmaceutickým průmyslem obvykle vsadí na jistotu a slibné inovace končí ve stádiu nápadů, konceptů nebo lokálních prototypů.

Frenemies

Pojem frenemies vznikl spojením anglických slov friends (přátelé) a enemies (nepřátelé). Řada interních i externích stakeholderů se může v důsledku změn proměnit z přátel na nepřátele. To platí v případě velkých produktových inovací i  malých každodenních změn, které zákonitě ohrožují pevně zavedený systém. Změna je riziko, které vás v přebujelé řídící kultuře může stát kariéru.

Klientům zdůrazňujeme, že každá ze soupeřících kultur může být úspěšná. V těžce regulovaném prostředí bude přirozeně dominovat řídící kultura, která vyžaduje jiné typy leadershipu i jiný přístup k inovacím než agilní technologické firmy. Neznamená to ale, že na inovace musí regulovaná odvětví zcela rezignovat. Naopak. Historie nemilosrdně trestá firmy, které nereagovaly dostatečně rychle na změny v okolním prostředí a svět se dnes mění rychleji než kdykoliv dřív.

V Kogi CON je naší expertízou transformace firemní kultury. Dokážeme změřit její aktuální profil ve vaší firmě a ukázat vám, jak měnit vnitřní prostředí i mindset manažerů tak, abyste podpořili tempo inovací a nepřevrátili zaběhnutý byznys vzhůru nohama.

Konkrétní změnové aktivity vždy tvoříme na základě důsledné analýzy a implementujeme pouze změny, které respektují a doplňují stávající firemní kulturu organizace.

Mohlo by vás dále zajímat...

Přihlaste se k odběru našeho newsletteru


Jednou za 14 dní s Vámi budeme sdílet naše zkušenosti nejenom z oblasti Firemní kultury.
script> $(document).ready(function(){ window.interval = 6 * 1000; // milliseconds. window.poll_interval = 2 * 1000; // milliseconds again var now = Date.now(); function checkPopup() { var now = Date.now(); console.log((6 - ((now - $.cookie('alert-timer')) / 1000 )) + "s till popup" ); if(!$.cookie('alerted')) { if ((now - $.cookie('alert-timer')) >= window.interval) { $('.popup-overlay').show(); $.cookie('alerted', true, { expires: 1 }); console.log("I popped up mom"); clearInterval(window.poller); } } } if (!$.cookie('alert-timer')) { $.cookie('alert-timer', now, { expires: 1 }); } // Check every 3 seconds window.poller = setInterval(checkPopup, poll_interval); });