Co má společného evoluční biologie a firemní kultura? Platí v evoluci, že silnější vyhrává? Platí pravidlo sežer nebo budeš sežrán? Co když je spolupráce z pohledu vývoje výhodnější?

Že evoluce a život korporací mají mnoho společného, tvrdí evoluční biolog Josef Lhotský, který se specializuje na symbiotické vztahy. Ať už na úrovni bakterií nebo korporátu. Otázky přežití řeší oba a dokonce pomocí stejných úloh. “Bakterie dělá to stejné, co rozumná firma. Kouká se po okolním prostředí, prioritizuje, inovuje, zavádí nové technologie, podstupuje riziko a snaží se udržitelně růst,“ tvrdí Lhotský.

Ačkoliv bakterie může být modelem hezkého malého start-upu, nemá to jednodušší než dinosaurus, živý či korporátní. Podle Lhotského oba sledují stejný cíl: přežít, množit se a růst.

Lidé na rozdíl od bakterií však neumí ve firemním prostředí příliš spolupracovat. “Důvody jsou jak fyziologické, tak psychologické. Neměli bychom se ale příliš divit, takto jsme byli vychovaní. Ve škole jsme museli koukat přes sebe a se sousedem jsme se nesměli bavit. Každý jel sám na sebe,” konstatuje Lhotský s tím, že stejné vzorce chování nám poté nutila i střední a vysoká škola.

Proto podle něj lidí nespolupracují. Neumí to, nepovažují to za normál a mají strach, že za spolupráci budou penalizovaní.

Proč strategie sežer nebo budeš sežrán dlouhodobě nefunguje? Proč je normální si občas nerozumět? Jak CEO pozná, že žije v ulitě a ztratil kontakt s realitou? Čeho se CEO a top manažeři bojí a co je nejčastější chybou při agilní transformaci? Proč velké transformace provází velké vymírání? Pro odpovědi si pusťte celý podcast!

‍

Přečtete si celý podcast jako rozhovor:

Ivana Karhanová: Co má společného evoluční biologie a firemní kultura? Na první pohled vůbec nic. Na druhý možná něco málo. Platí v evoluci, že silnější vyhrává? Platí pravidlo "Sežer, nebo budeš sežrán“? Co když je spolupráce z pohledu vývoje výhodnější. Že evoluce a život v korporaci mají mnoho společného, tvrdí evoluční biolog Jozef Lhotský. Dobrý den, vítejte ve studiu.

Josef Lhotský: Dobrý den.

Ivana Karhanová: Vy jste vystudoval teoretickou a evoluční biologii na Přírodovědecké fakultě Univerzity Karlovy a specializuje se na symbiotické vztahy, tedy na vztahy, které jsou vzájemně prospěšné pro obě strany, ať už na úrovni bakterií anebo právě té korporátní spolupráce. Jak souvisí život bakterie s životem v korporátu?

Josef Lhotský: Hezká otázka hned na začátek. Nejdřív uvedu na pravou míru, že já jsem evoluční biologii vystudoval. Chvíli jsem jí i dělal a pak jsem roce 2015 odešel a od té doby funguji v korporátním prostředí. Takže vůči kolegům bych se teďka nenazval přírodovědcem, už se aktivně nezajímám tady o ty věci. Zároveň ale tato témata řeším z trošku jiné perspektivy, právě z perspektivy korporátní.

A co to má společného? Úplně všechno. Když se člověk podívá, co řeší dnešní firma proto, aby přežila bez ohledu na to, jak je velká a ty větší firmy to mají těžší, protože mají vybudovanou nějakou infrastrukturu. Je tam prostě nějaká historie, kterou oni nemůžou hnedka zahodit nebo to přebudovat ze dne na den. Tak všechny tyhle věci řeší vlastně živé organismy.

A ty bakterie jsou takový krásný neokoukaný model. Nikdo o nich nic neví. A přitom když se podíváte, co taková bakterie dělá, tak dělá přesně to, co dělá taková hezká rozumná firma. Kouká se po prostředí, prioritizuje, inovuje, zavádí nové technologie, postupuje nějakou míru rizika a snaží se růst udržitelně. Takže je tam spousta věcí, na které se dá takhle ukazovat a učit to ty firmy z trochu jiného úhlu pohledu.

Ivana Karhanová: Vy jste řekl, že firmy musí přežít. Nicméně nemá ta bakterie ten primární a vlastně ultimátní cíl přežití jednodušší než třeba velký organismus typu třeba dinosaurů? Ať už korporátních nebo těch živých.

Josef Lhotský: Tady je to podle mě o tom, jak hluboko tu metaforu chceme vytěžit. Co to vlastně znamená přežít. Ta bakterie to nemá jednodušší, že jo. Ať už je to jeden organismus nebo druhý tak ano, oba se liší, jsou prostě různě složité ale oba chtějí to samé. Pohybují se v nějakém prostředí, potřebují v tom prostředí přežít, růst, ideálně se množit a v tomhle smyslu podstupují stejné výzvy, každý s jinou sadou nástrojů nebo prostě s jinými věcmi, které jim k tomu pomáhají. Ale ty cíle jsou stejné a pro ty firmy to platí taky. Teď nevím, jestli jsem odpověděl na tu otázku.

Ivana Karhanová: Mě jenom napadá, jestli ten menší organismus, v tomto případě třeba menší firma, je schopný reagovat rychleji. Vlastně ta bakterie asi z pohledu celistvosti toho organismu reaguje, mění se, přizpůsobuje se rychleji než ten dinosaurus, kterého jsem použila, který prostě má velký krk, čtyři těžké nohy, tlustý ocas a než se pohne, tak ta bakterie se mezitím změní už desetkrát.

Josef Lhotský: Jo, tady v tom to platí stoprocentně. Určitě ta bakterie je spíš takovým modelem hezkého malého start-upu. Takhle, existují dva zásadně odlišné typy buněk, prokaryotní, to jsou ty bakterie, jsou hrozně malinké, v podstatě nic v sobě nemají, potom buňky eukaryotické a ty tvoří všechno to ostatní. Všechno, co vidíte, rostliny, zvířata, všechny tyhle věci. Tahle buňka je objemově tisíckrát větší, obsahuje nějakou infrastrukturu, ta to má násobně těžší, ty věci u ní trvají déle ale zase si může dovolit spoustu jiných věcí, které si nemohou dovolit ty bakterie start-upy. Takže jo, rozdíly tam jsou.

Ivana Karhanová: Proč se podle Vás lidé ve firmách brání spolupráci? Když prostě přijdete do jiného oddělení a po někom něco chcete, tak ti lidé neřeknou: "Ježíš pojď sem, já ti to celé vysvětlím." Ale většinou řeknou: "Takhle to je, takhle se to dělalo, takhle se to dělá."

Josef Lhotský: Chápu, tady o tom bychom se mohli bavit celý den. Tahle otázka má podle mě mnoho úrovní od té fakt fyziologické, kde se můžeme bavit o tom, proč to ti lidi dělají, co jim přináší stres a co ne, až k úrovni psychologické, proč se tomu divíme. Takhle jsme byli všichni vychovaní, ve škole alespoň co já si pamatuji a jsem ročník 86, tak my jsme spolupracovali málo a idea byla prostě: "Koukej se před sebe na svojí lavici, opovaž se podívat vedle, opovažte si něco říct, opovažte se radit, každý jde za sebe, jakékoliv selhání je špatně."

V tomhle settingu ty lidi dorostou, projdou střední, výšku a všude je to stejné a pak vlezou do pracovního prostředí a někdo se diví, že ti lidi nespolupracují. No samozřejmě, že ne, protože oni jednak to neumí, nepovažuji to za normál a za druhé, když se o to snaží, tak mají strach, že budou penalizováni, protože prostě takhle to fungovalo celý jejich život, tak to nedělají.

Ivana Karhanová: Takže to, co jsem říkala v úvodu, zda platí v evoluci, že silnější vyhrává, tak vyhrává nebo nevyhrává?

Josef Lhotský: No, co je výhra tady v tom?

Ivana Karhanová: V životě v korporátu je to přežití pro spoustu lidí?

Josef Lhotský: Pokud je výhra to, že mě nevyhodili z práce a mám teplo a smrádeček, tak samozřejmě ta cesta hledat nějaké komfortní úžiny, kde na mě nikdo netlačí tak jo, tak to samozřejmě potom je pro toho člověka výhra, pro ten korporát, pro tu firmu ne, protože má někoho, koho nevytěžila a tady slovo vytěžit myslím veskrze pozitivně.

Ivana Karhanová: A teď se na to pojďme podívat teda z pohledu vedení té firmy, protože ta rozhoduje o tom, jak se lidé pod ní budou chovat. Tak platí tady, že silnější vyhrává? Nebo jak by se měli CEO a jeho management koukat na ty lidi dole?

Josef Lhotský: Já to vztáhnu na to, co bych dělal já, kdybych byl na téhle pozici, protože si netroufám říkat, že by měli dělat něco. Ale kdybych já něco vedl, tak se snažím o to, aby to prosperovalo, aby to rostlo, aby to prostě maximalizovalo svoje zisky, sama sebe v tom prostředí a tohle nejde dělat udržitelně silou.

Tohle se musí dělat tak, že vytěží ze všech prvků toho systému, který máte vevnitř maximum, a to neuděláte hrubou silou. Můžete, ale není to udržitelné, takže to uděláte tak, že vy poznáte to, co máte k ruce, vytěžíte to na maximum a pak to začnete propojovat se světem venku. Takže ta spolupráce nejdřív uvnitř, potom i navenek s dalšími firmami, s dalšími dodavateli. A tohle je udržitelný postup, který vede k tomu, že každý ze sebe vydá maximum a ten výsledek se pak násobí.

Ivana Karhanová: Takže strategie „Sežer nebo budeš sežrán“, je vlastně krátkodobá z dlouhodobé perspektivy? I evolučně?

Josef Lhotský: Nejde si to představovat tak, že konkurence neexistuje, to prostředí vždycky bylo, je a bude konkurenční. A vlastně ono bude konkurenční teď čím dál tím víc. To je důvod, proč se všechny velké firmy teď snaží agilizovat, všechny transformují. Oni to dělali z dobrých důvodů, protože prostředí je konkurenční a bude konkurenční ještě víc. Ale cesta z toho není. Prostě mlátit se do krve a vyhraje ten, co mu prostě zbylo jedno oko a je úplně celý seřezaný jako pes. Ne, cesta je, najít si takové partnery, se kterými maximalizuji svoje zisky a vytěžím maximum ze svého potenciálu. Takže tudy vede cesta. A samozřejmě ano, tenhle ten pakt, ta symbióza, která někde vznikne, tak konkuruje někomu jinému někde jinde a tam ta konkurence bude velmi tvrdá.

Ivana Karhanová: Takže vytvořím nějakou symbiózu organismů, kde ten organismus, v tomto případě firma, je vlastně odolnější vůči symbióze jiných organismů, které se nachází za mou hranicí?

Josef Lhotský: Já to tak vidím, a ještě když se teda vrátím k tomu, jestli to tak je i v přírodě. Já si myslím, že je, protože když to hodně shrnu, tak představa jak přírodovědců, biologů tak veřejnosti, lidí, kteří do toho moc nevidí, vždycky byla taková, že evoluce jsou ty zuby a drápy, to je to „Sežer nebo budeš sežrán“, a tak. A tohle platilo hrozně dlouho. Od Darwinovských časů do druhé poloviny dvacátého století.

A pak najednou jsme přišli na to, že existují jiné síly, jako je právě třeba ta symbióza. Jiné věci jako třeba vznikání druhů skrze symbiogenezi, to není, že já se tady prostě se všema poperu a vznikne ze mě něco jiného. Ne, já se dám s někým dohromady a vznikne ze mě něco jiného. A vlastně biologie, řekněme konce toho milénia, naprosto jednoznačně došla k tomu, že velkou hnací silou, ne-li tou největší, je symbióza. A důkaz je jasný.

Když se podíváte na jakéhokoliv živého tvora, tak je to vlastně konglomerát mnoha různých druhů, které žijí dohromady. Když se podíváme na sebe, tak prostě máte v sobě tisíce druhů bakterií, různých dalších organismů a tohle všechno musí fungovat dohromady. To je jasný důkaz toho, že bez spolupráce to nejde.

Ivana Karhanová: Jak tomu může vedení firem pomoct? Třeba když už do toho promítnete i svoje zkušenosti právě agilního řízení.

Josef Lhotský: Vedení firem, a teď to bude znít možná hrozně zle a drsně, ale nejvíc těm lidem pomůže, když budou mít jasnou vizi, co vlastně chtějí. Když vedu nebo řídím firmu, tak musím vědět, co teda vlastně s tím chci dělat a kam chci dojít. Nejvíc tady ty horní patra škodí vlastně sami sobě a šlapou po štěstí těm lidem pod sebou tím, že je nevedou. Prostě to jsou velitelé korábů, kteří jsou zalezlí v kajutě anebo něco dělají, ale ti lidi to neví, protože na ně nedohlédnou. Tak nejvíc tomu mohou pomoct, že budou mít jasnou vizi a budou mít jasné transparentní cesty, jak tuhle vizi budou komunikovat na ty patra pod sebou. To zní až triviálně jednoduše, že?

Ivana Karhanová: Zní to až triviálně jednoduše, ale přesto se to v těch firmách neděje. Tušíte proč?

Josef Lhotský: Těch příčin může být celá řada. Ono podle mě je to tak, že spousta lidí neví, že tím těm lidem pod sebou pomohou. A taky samozřejmě řada těchhle lidí pracuje fakt 20 hodin denně a oni si myslí, že dělají to nejlepší pro tu firmu a nikdo jim neřekl: "Hele dobrý, pracuješ strašně moc, děláš dobré věci, ale možná by nám trochu víc pomohlo, kdyby jsi místo tady těch věcí, udělal něco trošku jiného." Naráží to na komunikaci. My mezi sebou neumíme komunikovat.

Ivana Karhanová: No, neumíme komunikovat, komunikujeme spolu neustále ve smyslu technické komunikace. Souvisí to zase třeba s tou školou podle Vás, že spolu neumíme komunikovat, nebo je za tím ještě něco víc?

Josef Lhotský: No, tady jako zcela pragmaticky. Ten sociální systém, ve kterém jsme vyrostli a teď v něm žijeme, tomu nepomáhá ale není to rozhodně jeho vina. Nerozumět si je normální. Existují bakterie, které vlezly do hmyzáků, žijí tam už dvě stě milionů let a občas se tohle celé popere a ten hmyz třeba umře, protože se nedohodli. Po dvou stech milionech let je to úplně normální.

Když jsou spolu lidi dvacet let, myslím tím partneři, tak se stejně občas pohádají a nedomluví. My chodíme do práce a myslíme si, že lidé, které vídáme rok, dva, tři, chvíli a jenom za nějakých úzce vymezených okamžiků a okolností, tak že se s nimi dohodneme na první dobrou. Tohle je prostě nesmysl. Komunikace je aktivní proces, který se musí furt dělat znova a znova a znova. Ta evoluce nám ukazuje, že i když to děláte prostě roky, staletí, tisíciletí, tak stejně tam mohou vznikat nějaké chyby. Takže je to jednoduché, sice to uděláme, ale to neznamená, že to umíme. To je prostě jak čištění zubů, každý den znova.

Ivana Karhanová: Jak má ten CEO poznat, že se fakt zaparkoval, ubednil se a měl by z té ulity vylézt? Když mu to nikdo zvenku teda neřekne a předpokládejme, že i když mu to řekne, tak on ho neuslyší.

Josef Lhotský: Za mě první otázka je, jestli to vůbec chce poznat. Když vycházím ze svých zkušeností z agilního koučování, tak pro řadu lidí je pohodlnější neslyšet žádnou zpětnou vazbu. Protože buďto mají pocit, že jim nemá nikdo co radit anebo se bojí, bojí se toho, co by slyšeli a že by se třeba nedokázali poprat s tím, že se musí změnit. Bojí se toho, že je někdo odsoudí, že je někdo nepochválí a na těch vysokých postech je to stejné.

My si myslíme, že ti lidé, který dělají top management, jsou nezranitelní, to nejsou. Oni jsou vysoce výkonní, jsou fakt velmi chytří a inteligentní i emočně občas, není to tak, že každý top manažer je emočně úplně vypatlaný, spíš naopak. Ale možná jsou na tom hůř než normální lidé, protože oni toho mají na bedrech tolik, že se prostě logicky bojí. A když se teda ten člověk nebojí a chce, tak ať jde a zeptá se panebože, to je úplně jednoduché.

Ivana Karhanová: Svých podřízených třeba.

Josef Lhotský: Ano, ať se zeptá těch lidí, se kterými pracuje, zeptá se, jak ho vnímají, jak vnímají jeho práci, co pro ně může udělat.

Ivana Karhanová: Předpokládám, že když to udělá, tak na něj ti podřízení vytřeští oči a řeknou: "Ne, nic, všechno v pohodě."

Josef Lhotský: Jo, to se přesně stane.

Ivana Karhanová: Co pak?

Josef Lhotský: No tak pak záleží na tom, jak vážně to myslel. Protože buďto je to takové povrchní, no tak to nějak udělám, dobrý, dopadlo to dobře, super jdeme dál. Anebo tu změnu chce podstoupit vážně. Fakt si říká: "Potřebuju si ulevit, potřebuju se někam posunout, potřebuju věci dělat jinak. Nejsem teď stoprocentně spokojený, s něčím." Tak jdu a nespokojím se s první odpovědí.

Nevím, když mi doma brečí dítě, v životě mi neřeklo na první dobrou, co je špatně. Musíte to z nich dolovat a tím dolovat nemyslím, že jim stojíte na krku a dusíte je. Ale prostě se ptáte furt dokolečka proč a proč a proč a vážně. A ve finále teprve po nějakém takovém opakování, po x-té iteraci se ten druhý natolik uvolní, že si řekne: "Aha, tak on to myslí vážně, opravdu ode mě chce něco vědět, tak já mu to teda řeknu." A teprve tam se to dozvíte. Ale ne, když se zeptáte na poprvé.

Ivana Karhanová: Vy provázíte firmy agilní změnou. Co je podle Vás nejčastější misunderstanding, nepochopení toho, co je to vlastně ta agilní změna? To, že je to vůbec změna.

Josef Lhotský: Já si myslím, že tam se trošku topí lidé v tom, co je vlastně cílem. A já tam vidím cíle dva. Jiný cíl to přináší vedení těch firem a jiný cíl to přináší těm zaměstnancům, a to je v pořádku. Je v pořádku že takovou věc prodáváte, v uvozovkách prodáváte. Není to o tom, že tím lidem lžete, ale že je prostě potřebujete motivovat. Naprosto jiná věc motivuje vedení firmy, naprosto jiná věc motivuje, nevím, střední management a naprosto jiná věc motivuje ty lidi, kteří tam sedí a reálně pracují.

Z mého pohledu ta agilní transformace všem těmhle vrstvám přináší nějaký užitek, nějakou užitnou hodnotu, ale pro každou tu vrstvu je to něco jiného. Já to vidím tak, že těm zaměstnancům to umožňuje pracovat v nějakém nastavení, kde nejsou drcení direktivním managementem, mohou se sami rozhodovat ve velké spoustě věcí. Ten stupeň volnosti je obrovský a na to nejsou samozřejmě zvyklí, prostě psychologicky nejsou dozrálí.

Ivana Karhanová: To znamená, že se bojí odpovědnosti, která s tím zároveň přichází?

Josef Lhotský: Ano, bojí se. A jako divte se, v těch firmách je to prostě co pár let, tak to nějaká transformace, většinou je to spojené s odchodem, nuceným odchodem nějakých lidí. A když ta firma přijde a řekne: "Budeme to dělat jinak a teď nám věřte, chceme abyste ze sebe dali to nejlepší a říkejte, kde, co nefunguje, jak to je."

Člověk jako jednotlivec by byl v podstatě skoro padlý na hlavu, kdyby to ze sebe na první dobrou začal chrlit, protože vy to vychrlíte a oni pak řeknu: "No, když si stěžuješ, tak táhni." Anebo: „Děkuju, že jsi nám to řekl, teď optimalizujeme procesy a ty teď můžeš odejít." Takže je potřeba si tady rozmyslet, kde je ta střední cesta. No a tomu managementu, tomu vedení firmy ta transformace umožňuje mnohem flexibilněji odpovídat na to, co si žádá prostředí, a to je teď úplně někde jinde, než bylo před deseti lety. A dostáváme se do bodu, kdy to budeme točit hodně rychle tyhle iterace. A kdo bude mít firmu, která není schopná rychle reagovat na cokoliv, tak pápá.

Ivana Karhanová: Vy, když jste ve Spořce, nechci říct začínal ale byl nějakou dobu, tak jste otevřel kurz Biologie korporátu.

Josef Lhotský: Je to tak.

Ivana Karhanová: Co jste vlastně těm lidem říkal? Jste tady bakterie a budete žít ve vzájemné symbióze?

Josef Lhotský: Tady musím říct, že Česká spořitelna byla moje první štace po tom, co jsem opustil akademické prostředí, což bylo z důvodu toho, že jsme čekali první dítě a v akademickém prostoru pro mě dál nebylo místo, pokud jsem chtěl živit rodinu.

Ivana Karhanová: Takže jste se přizpůsobil okolnímu prostředí?

Josef Lhotský: A to je mimochodem hezké, protože já možná tak úplně nepůsobím, ale vlastně jsem docela introvertní člověk, který nemá rád změny a tady v tom jsem se obrovsky posunul za těch šest, sedm let. Ale byl jsem pro ty lidi autentický, protože když tam přijde nějaký kravaťák s obrovskou man day rate, který jim vypráví o tom, že se potřebují změnit, tak mu tu můžete věřit a nemusíte.

Já, když jsem tam těm lidem vyprávěl, co jsem dělal a jak jsem prostě přeskočil do úplně jiného vesmíru a snažím se teda nějak fungovat s tím, co umím a znám z dřívějška a učit se nové věci, tak to bylo uvěřitelné a tahle autenticita je tady v tom hrozně důležitá. A zpátky k té otázce. Tak tam jste se ptala, co jsem tam vlastně říkal?

Ivana Karhanová: No, co to vlastně je ta Biologie korporátu. Já chápu, že jste chtěl spojit ten svět korporátu a toho, co jste znal z té evoluční biologie.

Josef Lhotský: Ten název je prostě ryzí marketing, kdy jsem přemýšlel, jak to nazvat, aby to nebylo jako jedno z mnoha desítek nebo stovek školení.

Ivana Karhanová: Jak agilně řídit?

Josef Lhotský: Přesně, tak jsem tam vecpal tu biologii. Biologie korporátu mi přišla prostě taková dobrá, to je takové POC, v tom bych se moc nerýpal. Šlo o to, že když se velká firma opravdu rozhodne, že podstoupí transformaci, tak musí provést správně change management a nějakým způsobem informovat ty lidi, co se vlastně bude dít a proč se to bude dít.

A tady to je místo, kde valná část těch transformací ztroskotá po nějaké době, protože lidé to nepřijmou za svoje. Nedá se říct, že je to apriori jejich chyba. Musíme hledat cesty, jak jim ukázat, kde to může pro ně mít nějaký přínos. A já jsem viděl, že těm lidem chybí důvěra v to a nějaké srozumitelný příklady, proč by konkrétně s tou agilitou měli začínat a co jim to přinese.

Tak jsem vzal všechny věci, které mi přišly podobné z toho evolučního a řekněme prostě biologického prostředí, které jsou stejné s tou agilitou. Komunikace, zpětná vazba, takové to, že čím blíž si ti lidé v týmech jsou, má to nějaký význam. Tam je spousta věcí, které jsou podobné. Ta agilita je vlastně jenom destilovaná zkušenost, jak kdybych otevřel učebnici evolučky a vypsal tam pár kapitol, fakticky.

A když těm lidem potom dáte zajímavé příklady toho, jak agilní jsou naše buňky a jsou takhle agilní už jeden a půl miliardy let a ty bakterie to dělají od začátku, čtyři miliardy let. Tak najednou jim ukážete na reálném příkladu, že to, co jim ta firma teď podsouvá, může být součástí nějakého módního trendu a součástí nějakých domluv managementu. A oni jsou jenom malé kolečko v tom stroji, ale zároveň jim říkat, že to celé není bullshit, není to nesmysl, protože ty principy reálně fungují tady všude kolem nás i v nás.

Ivana Karhanová: Já, když to zase ale převedu na tu myšlenku těch baktérií nebo živých organismů, tak v podstatě i když na té bakteriální úrovni probíhá změna, která na venek vypadá symbiotické, tak přesně tak ale každá ta bakterie stejně sleduje svůj vlastní cíl. Je to tak?

Josef Lhotský: Ano i ne. Na první pohled je to tak, že zrovna bakterie jsou vzorovým příkladem organismu, které jsou prostě chápané tak, že máte jednu buňku, která se stará sama o sebe a ostatní jsou jí úplně ukradený. Částečně to tak je, ale neplatí to tak úplně. Biologům dlouhou dobu trvalo, než našli nástroje, jak se na ty bakterie dívat jako na společenstva. To je hrozně těžké. Vy máte prostě nějakou suspenci, tam jsou prostě miliardy a miliardy jedinců, tak vy to vnímáte jako celek. Měříte tam něco, bla bla bla, je to jako společenstvo. Nemáte metody, jak se zabývat jednotlivcem.

Přesto jsme později došli k tomu, že bakterie nejsou takové tupé stroje na rozmnožování a mají i nějaký sociální život. Mají nějaké sociální projevy. To, co dělají, se liší v závislosti na kontextu. Jsou schopní výborně komunikovat, takhle mě napadá třeba, že existuje něco, čemu se říká bioluminiscence, to je, že ty zvířata svítí, třeba medúzy nebo něco takového. Je to právě díky bakteriím, aby se rozsvítily ty bakterie, potřebují se domluvit. Jsou zaznamenané případy, kdy prostě svítily mořské plochy, které byly o velikosti třeba Středočeského kraje. A tam na to máte obrovské množství buněk a ony si reálně domluvily v tu chvíli. Takže pak když za mnou přijde někdo a říká: "Hele, my se tady nemůžeme domluvit." Tak co, proč, když to dovedou tady ty tupé bakterie.

Ivana Karhanová: No a co teda mají dělat ti chytří lidé v těch chytrých firmách, aby byli tak chytří jako ty tupé bakterie?

Josef Lhotský: No v první řadě musí vědět, co chtějí. To je základ všeho. Nemůžete tancovat, můžete neznat kroky, ale musíte mít aspoň vizi, kam jdete a držet trochu ten rám. Ty kroky se naučíte, ale nemůžete tam prostě bezvládně plout jak leklá ryba.

Ivana Karhanová: Takže jsme zase u toho, že chybí ta vize shora?

Josef Lhotský: Ale pak samozřejmě to jde dál. To se naškáluje přes ten management až na ty jednotlivé pracovníky. Každý člověk, který chodí do práce a něco pro tu firmu dělá, tak by měl vědět, proč to dělá. A já tady v tom spatřuji světlo na konci tunelu, že když to trochu přeženu, tak i uklízečka by se mohla začít ptát, proč má dělat zrovna tohle a někdo by jí na to měl být schopný odpovědět v té firmě. A tak dojdeme k tomu, že spousta věcí se vůbec dělat nemusí a budou se dělat jiné a ty budou přinášet užitek.

Ivana Karhanová: V podstatě evoluce probíhá neustále. Svět kolem nás se neustále mění. Na druhou stranu, nejste pak Vy v té firmě unavený z těch změn?

Josef Lhotský: Já nejsem unavený ze změny, já jsem unavený z lidí, konkrétních lidí a těch interakcí, které s nimi mám. Ale to je normální. Změna je jediná konstanta v našich životech, a to mě baví. Když se takhle člověk rozhlédne po těch kurzech seberozvoje, tak pár chytrých lidí už si toho všimlo a říkají to a mají pravdu. Prostě změna je jediná konstanta našich životů.

Ivana Karhanová: To znamená nezaparkovat se v žádném velkém komfortu?

Josef Lhotský: Jako jo, je to tak, ale zase se to nesmí přehánět. Což je vidět, když prostě chcete měnit tým, nemůžete jim každý týden říkat něco jiného, to nejde. Ta změna musí být udržitelná. Musí to mít nějaké fáze, kdy prostě máte čas přechroustat to, co se děje nového, vytvořit nějaký nový status quo ale důležité je nezůstat v něm moc dlouho, protože pak to už nikam nevede.

Ivana Karhanová: Když jsme na začátku narazili na tu symbiózu, nebo na „Sežer nebo budeš sežrán“, jak poznám, kterou strategii mám kde uplatnit? Jestli to vůbec jde poznat nebo je to o zkušenosti nebo se prolínají vzájemně.

Josef Lhotský: Tady asi hodně záleží na tom, na jaké úrovni člověk tuhle otázku řeší. A já si myslím, že dobrou analogií je ten rodinný život, protože většina z nás ty děti má, tak to vztáhnu tady přesto. Podívejte se, s lidmi je to stejné jako s dětmi. Na začátku je potřeba jasně nastavit pravidla, jasně říct co se chce, kam se jde, jaký je koridor. Ten stupeň volnosti je velmi malý a je tam ta direktiva, je tam ta síla. Je tam řekněme nějaká ta konkurenční složka, kdy vy jasně tlačíte na to, co chcete a soupeříte s těmi lidmi o to, jestli vyhraje jejich názor nebo váš názor.

Ideální je ale v čase tohle zmenšovat a zmenšovat a rozkračovat se k té symbióze. To znamená nastavit to prostředí tak, jak já chci, jak já potřebuju, já jako jednotlivec, já jako firma, tím poskytnete ostatním nějakou oporu. Oni se o to jako reálně mohou opřít. Pro ty děti i pro zaměstnance je hrozně těžké, když neví, co po nich někdo chce. Ale ve chvíli, kdy mají jasná pravidla, tak si je zaběhají, začne se v tom fungovat a pak ale musíte přeskočit do té symbiózy, kdy řeknete nebo prostě působíte na ty děti a na ty lidi tak, že řeknete: "OK, tak teďka už i vy můžete říkat co chcete a co si myslíte, že bychom mohli." A dáte jim možnost zpětně měnit některá tyto nastavená pravidla.

Pokud je to udělané opačně, jakože všichni jsou si rovni, všichni mohou hned všechno, tak já jsem nezažil nikde, že by to docela dobře fungovalo. Tím neříkám, že to není možné. V přírodě existuje všechno, tak to určitě někde, nějak, někomu funguje, ale já jsem to ještě nezažil.

Ivana Karhanová: Takže chcete říct, v podstatě prvně nastavte pravidla a pak dejte volnost, se v rámci těch pravidel pohybovat a po určité zkušenosti třeba některých z nich i změnit, když se ukáží jako už nefunkční.

Josef Lhotský: Je to tak. A teď aby mě nikdo nepochopil blbě. Samozřejmě pokud máte nějaký start-up, kde je pět lidí a jsou to prostě kámoši na stejné úrovni. Ano, oni se domluví, ale pokud se něco řeší ve větším kolektivů, tak tam se ti lidi v životě nedomluví, a to i když se znají a mají vůli se domluvit. Kdyby to takhle fungovalo, tak nepotřebujete facilitátory.

Ivana Karhanová: A pak už jsme u toho agilního řízení?

Josef Lhotský: Je to tak.

Ivana Karhanová: Jak dokážete na začátku poznat, jestli ten tým nebo firma bude opravdu schopná se změnit? Jestli tu transformaci, kterou teď spousta firem provádí na digitální firmy nebo paperless firmy, snaží se automatizovat procesy, snaží se digitalizovat všechno, do toho obměňují ty týmy, dokáží to přežít?

Josef Lhotský: No, já to nepoznám. Zase analogie s těmi dětmi, teď řešíme, na co bude hrát šestiletá dcera v ZUŠ, já to fakt nevím, já nepoznám, jestli bude lepší tady na to nebo tady na to. Ale zajímá mě její postoj, co chce a když mi řekne, že chce prostě hrát na violoncello a za půl roku přijde, že nechce, tak to je špatně, tak to mi to na poprvé neřekla dobře. Takže já se snažím z těch lidí vždycky vydolovat co chtějí, ale co opravdu chtějí, a ne jenom co si myslí, že chtějí. A tady na tom se pak dá stavět nějaká další úvaha, co dělat dál.

Ivana Karhanová: Teď jsi mě navedl k otázce, jak doopravdy poznám, co lidé chtějí a ne co mi říkají, že si myslím, že chci slyšet?

Josef Lhotský: Jasně, no já nevím, podle mě je to docela jednoduché. Za prvé, smiřte se s tím, že lidé sami neví, co chtějí.

Ivana Karhanová: Teď jste řekl, že to je jednoduché. To je v přímém rozporu s větou, že ti lidé neví, co chtějí.

Josef Lhotský: Jo, ale mně to žíly netrhá, protože já vím, že je to normální. Já vím, že když bychom se třeba my dva o něčem bavili, tak já k tomu apriori přistoupím, že třeba nevíte, co chcete a pro mě je to normální. A když tady z vás teďka nic nevytáhnu, tak prostě nepřijdu domů a nebudu tam fňukat, že jsem z Vás nic nedostal.

Prostě stačí vybudit tu diskuzi, dát tím lidem prostor, aby o tom začali sami přemýšlet. Spousta lidí to má fakt hned za dveřmi to, co chce, někde se musí kutat trochu dýl a tohle má vlastně dvě pozitiva. Za prvé, když to ti lidé ví, hned na tom můžeme vyšívat. Když to lidé neví, tak je poprvé někdo kopne tak, aby o tom začali přemýšlet a ujasnili si, co vlastně chtějí, co potřebují, jaké jsou jejich priority, přání, potřeby a aby si to uvědomili jako první krok a pak už se dá jet dál.

Ivana Karhanová: Když se firma nedokáže změnit, co se pak reálně s ní děje uvnitř té firmy i navenek? Navenek asi vidíme pokles tržeb, produkty, služby se neprodávají. Co se děje uvnitř z pohledu biologie a biologie korporátu, abych byla přesná?

Josef Lhotský: No já nevím, tohle je taková otázka, na kterou asi nevím úplně, jak bych odpověděl. Ono prostě záleží, co je to za firmu, jací jsou tam lidé. Vždycky je to o lidech. V porovnání s předchozím stavem se tam neděje nic nového, nic hrozného. Otázka je, jak ta firma na tom bude za rok, za dva, za tři. Takže ono se nic strašného neděje. Ale to je, jako když vám někdo řekne, že máte rakovinu a že vám ji mohou vyléčit. Mohou, ale vy nic neděláte a nejdete na tu operaci a nenecháte si to vytáhnout. Tak asi tak. Nic se neděje.

Ivana Karhanová: Vy, když školíte agilní řízení, tak také máte téma, že velké transformace obvykle doprovází velké vymírání. Co to znamená v reálu?

Josef Lhotský: Tohle je zrovna brané z toho kurzu Seduo. Invence byla, ukázat lidem, že se vlastně nemusí těch transformací bát, když pochopí její princip a nějak si najdou svoje místo tady v tom. Když to totiž lidé neřeší, tak velká část lidí má z těch transformací takovou hrůzu, že se celí zablokují, schovají se do deseti různých pouzder a pak už s nimi nic neuděláte. A výsledkem je to, že nefungují, jsou propouštění nebo odchází a tak.

A jedna z těch metafor, které jsem tam používal, bylo, že v přírodě je to vždycky tak, že když dojde k nějaké obrovské změně a transformaci, tak to většina těch žijících jedinců občas teda i těch druhů prostě nedá. Jako třeba kyslík, který dneska dýcháme, tak kdysi dávno nebyl samozřejmý, ale ve chvíli, kdy významně vzrostla úroveň jeho saturace v atmosféře, tak velká část tehdy existujícího života vymřela.

Ivana Karhanová: Ty anaerobní prostě chcípli.

Josef Lhotský: No jako pokud nebyli dobře schovaní. No a teďka to je strašné, ale ti, co zůstali, si vyvinuly mechanismy, díky nimž potom byli díky kyslíku, řekněme třeba patnáctkrát, třicetkrát efektivnější, co se týče metabolismus. Takže vždycky to je něco za něco. A ta metafora není o tom, že my jsme ti tenkrát dinosauři nebo bakterie. My nemusíme umřít, jde o to, jestli odejdeme z nějaké hry a vstoupíme do nějaké jiné.

Ivana Karhanová: To znamená, že se naučíme využívat pro získávání energie pálení kyslíku?

Josef Lhotský: Každá inovace, každá transformace přinese nějaké nové možnosti. To je prostě povaha. To je hlavní rys transformace, není to samoúčelná změna, která vede něco někam do kopru. Je tam nějaký rys, který otevře nové dveře, nové ekologické niky a vy je můžete začít těžit.

Pokud nejste naladěná nebo prostě zatím nejste vycvičená pro to, abyste tady z toho těžila, tak můžete umřít. Což tady může znamenat, že nevím, bude vám trvat déle, než se to naučíte, odejdete z té firmy, půjdete do jiné. No tak prostě nebudu dělat účetní tady v té firmě, budu radši prodávat někde rohlíky ale budu spokojený. Jo, takže těch cest je tam mnoho. Ale vždycky se ty transformace dělají kvůli tomu, abychom otevřeli nějaké nový dveře a začali těžit nové nerosty.

Ivana Karhanová: Tvrdí evoluční biolog a agilní kouč, Josef Lhotský. Díky, že jste přišel do studia a přiblížili jsme fungování korporátu na biologických základech. Někdy na slyšenou.

Josef Lhotský: Díky za pozvání, na shledanou.‍‍