Všichni zaměstnanci cítí, když dochází ke střetu kultur. Věci nefungují, jak mají, a všechno je stojí mnohem víc energie. Ale management nemá odvahu se tomu postavit čelem. Přitom stačí řídit firemní kulturu.

Podle průzkumů  65 % všech akvizic nedopadne podle původního záměru. Výsledný zisk, podíl na trhu nebo růst je nakonec horší, než jaký si obě firmy od celé transakce slibovaly.

A týká se to i těch největších firem a světových lídrů.

Úspěšné akvizice

Disney a Pixar

Mediálnímu konglomerátu Disney se povedla skvělá akvizice - koupil animační špičku Pixar.

Disney dostal díky akvizici přístup ke skvělým animačním technologiím Pixaru a přitom zcela ponechal jeho firemní kulturu. To ve výsledku stálo za obřím úspěchem dalších animovaných filmů.

Neúspěšné akvizice

Daimler-Benz a Chrysler

Tato akvizice je ukázkovým příkladem střetu dvou zcela odlišných firemních kultur, které nakonec zapříčinily neúspěch celé transakce.

Zatímco Daimler-Benz byl řízen hierarchicky pomocí předpisů, metodik a manuálů, Chrysler měl plochou organizační strukturu a byl výrazně méně konzervativní.

Propojení Chrysleru s konglomerátem Daimler-Benz se nezdařilo a o deset let později Daimler prodal Chrysler se ztrátou 20 miliard dolarů.

AOL a Time Warner

Původně měly tyto dvě firmy vytvořit synergii. Avšak o pouhý rok později oznámily obří ztrátu. Co se stalo?

Nezdařila se integrace dvou odlišných firemních kultur. Zatímco Time Warner měl tradiční a konzervativní korporátní kulturu, AOL byla poměrně agresivní firma. Po chvíli se obě firmy začaly téměř nesnášet a zamýšlené synergie se nikdy neprojevily.

Tohle je jen pár světově známých příkladů, ale statisticky za špatnými výsledky nezdařených fúzí a akvizic stojí nejčastěji dva důvody:

1. Podcenění dopadu sloučení a integrace obou firemních kultur
2. Absence plánu pro systematickou práci s firemní kulturou

Střet kultur obou firem způsobuje mezi zaměstnanci zklamání. To pak ústí ve ztrátu efektivity, pokles výkonnosti a zaměření se na interní problémy. To všechno ve chvíli, kdy je potřeba nově vzniklé entitě dát jasný směr, plán a orientovat se na výkon.

“Postakviziční integrace je nedílnou součástí úspěšného plánu pro nákup či prodej firmy. Je však mnohdy podceňovaná v oblasti firemní kultury a přeceňovaná v oblasti podnikových systémů a reportingu.

Lídři obou spojovaných firem musí vždy umět smysluplně interpretovat příběh, proč se akvizice děje.
Nechtějte z akvizice vytěžit 1+1=3, chtějte být silnější jednickou.”

Jakub Burda, Managing Director, Roklen Corporate Finance

Management obou firem tomu může ale předejít. Stačí udělat due diligence na firemní kultury obou firem a při realizaci fúze či akvizice novou firemní kulturu aktivně řídit. Due diligence je stejně jako v případě procesů a financí preventivním nástrojem, který umí předcházet zásadním zklamáním na obou stranách.

Due diligence firemní kultury

Cílem tohoto procesu je identifikovat silné a slabé stránky (a příležitosti a rizika) obou firemních kultur s ohledem na to, čeho má celá M&A transakce dosáhnout. V procesu fúzí a akvizic jde o velmi silný nástroj, který umí velmi významně zvýšit pravděpodobnost, že transakce bude úspěšná.

Due diligence firemní kultury:

• zvýší pravděpodobnost úspěchu celé transakce,
• usnadní proces vzájemné integrace obou firemních kultur,
• pomůže lídrům obou firem soustředit se na vlastní integrační proces.
  

Nejslabší článek v procesu fúzí a akvizic - integrace firemních kultur

To, jak obě firmy přistupují k integraci svých firemních kultur, je nejdůležitější a přitom nejvíce podceňovaným a přehlíženým procesem fúzí a akvizic. Spolu s ostatními due diligence aktivitami i due diligence firemní kultury dá do celé skládačky M&A důležitá data, která usnadní rozhodování, vyjednávání a později také integraci obou firem.

Fúze a akvizice bývají spojeny se změnou strategie jedné, případně obou firem. A lidé bývají vůči změnám zpravidla rezistentní. Proto due diligence firemní kultury pomůže vytvořit plán, jak změnou projít a firmu posílit.

Když větší firma pohltí menší a zadusí její firemní kulturu, dojde k poklesu výkonnosti. Klíčoví zaměstnanci i manažeři odejdou a menší firma zanikne. Zůstanou pouze produkty a neangažovaní a nemotivovaní zaměstnanci.

Filip Hurda, CEO Kogi CON

Jak provést due diligence firemní kultury

Integrace firemní kultury zpravidla selhává, protože:

• Zaměstnanci neznají skutečné důvody fúze či akvizice, zpravidla jde o důsledek selhání top-down komunikace.
• Od oznámení akvizice nebo fúze a její realizace uběhne dlouhá doba a zaměstnanci jsou v důsledku nejistoty vyčerpaní, unavení a naštvaní. Velmi často se tak děje díky regulatorním podmínkám, souhlasům úřadů nebo jiným zákonným omezením.
• Zaměstnanci cítí, že jejich pracovní místa mohou být kvůli snižování nákladů ohrožena.
• Mezi firmami dochází v důsledku výrazně odlišného manažerského stylu k jasnému kulturnímu střetu. Například velká korporace s rigidní organizační strukturou i procesy kupuje malou, soukromou firmu, která má podnikatelského ducha a není zatížena složitými procesy a pravidly.
  

Úspěšná fúze nebo akvizice je podmíněná due diligence firemní kultury

Pokud před samotnou transakcí nikdo nevezme v potaz firemní kultury obou organizací, resp. jejich soulad či nesoulad, významná část transakcí nakonec stojí ve výsledku mnohem více. A to díky dalším nákladům nebo díky ztrátě klíčových zaměstnanců.

Pro odhalení potenciálních rizik je zásadní poznat normy chování a základní aspekty i pravidla fungování obou firem. Pomůže to stanovit plán, jak mají v budoucnu obě strany spolupracovat. Due diligence firemní kultury do celého procesu vnese potřebnou přehlednost a transparentnost.

Když fúze nebo akvizice nedopadne podle očekávání, téměř bez výjimky je na vině střet dvou zcela odlišných firemních kultur.

Filip Hurda, CEO Kogi CON

Jak v Kogi CON děláme kulturní due diligence?

Celý proces trvá 2-3 měsíce.

1) Provedeme „Culture check”

• Změříme (kvalitativně a kvantitativně) a zvizualizujeme stávající firemní kultury obou organizací.
  

2) Zpracujeme „gap analýzu”

• Stanovíme, v čem jsou obě firemní kultury odlišné.
• Identifikujeme aspekty obou firemních kultur, které půjde integrovat bez potíží.
• Identifikujeme aspekty obou kultur, které představují riziko kulturního střetu a mohou ohrozit výkonnost.
  

3) Zpracujeme implementační plán integrace firemních kultur

Pro více informací nebo provedení due diligence firemní kultury napište na mail: filip.hurda@kogi.cz.