Za posledních 7 let jsme stáli u více něž dvaceti transformací firemní kultury. Ne všechny skončily podle očekávání a naplnily zadání, se kterým do toho jednotlivé organizace vstupovaly. O to cennější jsou praktické tipy, které jsme po cestě získali a následně v praxi ověřili.

‍Důvodem, proč jsme je sepsali, je snaha dát dalším, kteří budou tuto cestu následovat a adaptovat vnitřní prostředí organizací na změnu, která je nevyhnutelná, pár tipů, čeho se vyvarovat, případně jaké kroky udělat předtím, než se do tohoto projektu pustí.  

1. Na začátku projektu je nezbytné vydefinovat byznys problém, který chceme prostřednictvím transformace firemní kultury řešit.
2. Podle zapojení CEO a C-levelu je hned na začátku jasné, zda jim jde opravdu o změnu prostředí a chování směrem k byznys cílům anebo jen o splnění zadání z centrály.
3. Role CCO (Chief Culture Offcer) je nepřenosná a vždy spojená s pozicí CEO ve firmě. CEO ať chce nebo ne, má ownership za stav kultury. CEO musí vědět, jakou osobnost má, protože bude podvědomě preferovat tu, která je mu/jí nejblíže.
4. Kultura se vždy musí řešit ruku v ruce s byznys cíly a strategií firmy na další 3 roky. Bez byznys cíle je změna kultury holý nesmysl a jedná se jen o HR hračku pro zvýšení spokojenosti lidí.
5. Board musí vždy na začátku programu najít společnou shodu nad cílovou kulturou a vytvořit design, symboliku a transformační plán, pak teprve můžeme postupovat dále do firmy.
6. Jakmile board definuje cílovou kulturu a její měřitelné projevy dovnitř firmy, musí stanovit cílovou kulturu a její měřitelné projevy vůči klientům tak, aby každý klient mohl jasně poznat, že se potkává právě se službami a produkty dané společnosti
7. Program změny firemní kultury trvá obvykle na 3-5 let (podle vzdálenosti od cílové kultury – viz Česká spořitelna a přeměna na digitální banku), quick winy přicházejí po 3-6 měsících, procesní a systémové změny + propsání do změny chování déle.
8. Zásadní je interní komunikace. Program je třeba správně komunikovat do organizace. Správně segmentovat cílové skupiny, obsah a formu. Role interní komunikace je klíčová a doporučujeme vzít zástupce interní komunikace do core týmu
9. Kultura se mění ze dvou směrů – mindsetu a prostředí. Mindset definuje současnou a budoucí identitu firmy a lidí v ní. Prostředí se upravuje tak, aby minimalizovalo bariéry chtěného chování a stavělo maximální bariéry nechtěnému a toxickému chování.
10. Bez ambasadorů změny se program protahuje a velice špatně se prodává smysl a užitek napříč firmou. Ambasadory vybírejte ze zaměstnanců, kteří mají již chování, kterého chcete v celé firmě dosáhnout. Po týmu ambasadorů nikdy nevyhlašujte plošnou poptávku, ale pečlivě vybírejte, kdo v něm bude. 
11. Hodnoty organizace/cílové chování je třeba přeložit do jazyka každého týmu a napárovat jej na činnosti, kterými se zabývá. Jinak bude vypadat například innovation v obchodě a jinak v účtárně. 
12. Kultura se vždy mění odshora dolů a vždy přes celou manažerskou populaci. Klíčový bod zlomu je střední management. Pokud tato vrstva nepochopí, co CEO a board chce, tak se kultura nezmění. A vzniká silná kontrakultura.
13. Bez rozvoje lidí to nejde, klíčem je kompetenční model klíčových pozic a jejich následné propsání do klíčových procesů (náborový, adaptační, rozvojový, development centra, individuální plány) atd.

Naší ambici nebylo vytvořit manuál, z naší zkušenosti to není ani možné, protože každá organizace má svoje specifika a ty je třeba při implementaci zohlednit. Jedná se o průnikové tipy, které se pravidelně objevovaly u našich klientů.

‍